大企業進行聯合重組是解決產能過剩的有效手段。聯合重組是有組織的戰略性市場安排，是減少過度競爭、實現市場良性發展的最好辦法。通過與市場資源整合，與社會資本混合，企業插上了騰飛的翅膀，在改變自身命運的同時促進了行業的健康發展。混合所有制是改革發展的獨特模式和重大創新，解決了國企與市場接軌的難題，實現了“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”。

大企業是過剩行業里的

另一只“看得見的手”

市場經濟是過剩經濟，帶來的負面影響之一就是大規模的過剩，甚至無處不過剩，無時不過剩。其實，過剩并不可怕，在全世界范圍內普遍存在過剩的問題。工業化大生產和市場屬性是過剩的成因，適度過剩也是市場常態，嚴重過剩集中發生在工業化、市場化的特定階段，發生在基礎原材料等重工業領域。為了解決過剩這一問題，全世界都在想辦法，西方學者研究了一兩百年，找到了三種解決方法。

推行凱恩斯主義。過剩會導致企業利潤下降，進而導致工廠倒閉、工人失業，怎么解決呢？凱恩斯主義主張通過擴大投資、內需和公共開支拉動經濟增長，以此來消解過剩，創造就業。

兼并重組。20世紀初，美國有2000多家鋼鐵企業，老摩根先生的美國鋼鐵公司通過大規模整合，控制了其中65%的鋼鐵企業，使得美國鋼鐵市場趨于穩定。另外，在歐洲鋼鐵業去產能化的過程中，印度米塔爾鋼鐵公司抓住時機，把歐洲鋼鐵廠全部重組了。

技術創新。通過產業升級的方法，淘汰落后技術，減少資源用量，解決傳統產業的過剩矛盾。美國從1965年到1985年大規模鼓勵和推進創新活動，解決了就業問題。

過去，中國經濟在高速增長的過程中，不少行業都出現了產能嚴重過剩的問題。最初，我們借鑒凱恩斯主義，依靠投資、出口、內需“三駕馬車”拉動經濟，因為投資來得最快，所以基本的調節方法是靠投資拉動。經濟學里有個乘數效應，在此我們可以簡單理解為投資一塊錢，在市場上就會引起十塊錢的拉動效應。比如建一個工廠要投資一個億，工廠需要很多設備，設備廠又需要鋼鐵，鋼鐵廠又需要煤炭，由此形成了一系列連鎖反應。但多年后，我們發現靠投資來拉動的方法成本高、效率低，還帶來了更為嚴重的產能過剩問題。就像和面，“水多加面、面多加水”，最后盆滿了，水和面都加不進去了。凱恩斯主義逐漸失效，現在我們主要采用的是后兩種方法，由企業進行兼并重組，同時號召全社會進行技術創新，從而實現經濟轉型。

18世紀，英國古典經濟學家亞當·斯密在《國富論》一書中提出，市場是“看不見的手”，政府是“看得見的手”。但我認為在過剩行業里，不能只靠這兩只手，還得靠另一只“看得見的手”——大企業。通過聯合重組形成大企業，讓大企業調節和維護市場，優化存量，減少增量，做到退而有序，兼顧各種資源和各方利益，推動共生共贏，這是過剩行業發展必然要遵從的邏輯，也是西方發達國家解決產能過剩問題的普遍做法。

聯合重組是有組織的戰略性市場安排

聯合重組是市場經濟調節的高級方式，是減少過度競爭、實現市場良性發展的最好辦法，也是解決產能過剩問題的必然選擇或自然選擇。綜觀全球，解決產能過剩的辦法都是進行聯合重組，提高行業集中度，減少市場的惡性競爭，使企業經營更加有序。大企業整合市場，進行聯合重組并不是傳統意義上的簡單的企業并購，而是有組織的戰略性市場安排。大企業實施聯合重組后，通過關工廠、錯峰生產等減量措施推動產銷平衡，通過技術進步、轉型升級等創新手段優化產業結構，使企業進入盈利的正循環，保全了銀行貸款，維護了債權人利益，避免了倒閉潮和下崗潮的出現，用最小的犧牲和代價換取了最大的利益。

大企業整合的核心是提高行業集中度、穩定價格。在過剩行業中，如果行業集中度高，產能利用率可控，過剩問題就能破解。集中度是市場健康的穩定器，行業整合后，由于提高了集中度，穩定了市場秩序和價格，因此確保了行業和企業利潤。只有在減量過程中仍有良好的經濟效益，各方利益才能得到保證，收購溢價和減量損失才能得到補償，去產能和結構調整的任務才能順利完成，這是整合的基本邏輯。

日本在20世紀70年代至90年代中期，接連遭遇了兩次石油危機的沖擊，盡管政府出臺了積極的財政政策以及阪神大地震重建計劃，但水泥行業仍進入了漫長的寒冬期。在此期間，日本水泥行業進行了兩輪聯合重組。第一輪從20世紀80年代開始，日本政府頒布了《特定產業結構改善法》等，強制淘汰了過剩的3100萬噸產能，并將22家水泥企業重組為五大集團，每個集團各占20%的市場份額。第二輪從20世紀90年代開始，五大集團再次整合為三大水泥集團（秩父小野田、住友大阪水泥、太平洋水泥）。

日本水泥行業的大規模、高層級的聯合重組，為應對1996年至今水泥需求的大幅下降奠定了堅實的基礎。通過政府引導、企業自主實施，行業再次實行大規模的產能削減，秩父小野田退出了水泥行業，太平洋水泥等企業也關停了旗下工廠的部分生產線，熟料產能從巔峰時的9800萬噸縮減到2011年的不到5600萬噸，下降了約43%。

很多年前，我去日本考察時，看到日本住友大阪水泥等大型水泥企業的很多現代化生產線都被關停了，銹跡斑斑地立在那里。當時我還很不理解，覺得很可惜，從后來的效果來看，日本水泥行業的這些去產能措施是正確的。通過這些措施，日本每噸水泥的價格一直穩定地保持在100美元左右，水泥企業的效益也很好。

供給側結構性改革

讓行業價值理性回歸

我國社會主義市場經濟理論有一個非常重大的創新，那就是提出了供給側結構性改革的理念。這一理念自2015年提出之日起，就受到社會各界的廣泛關注。供給側結構性改革具有豐富的內涵，旨在用改革的辦法推進結構調整，減少無效和低端供給，擴大有效和高端供給。供給側結構性改革的核心任務是去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，即“三去一降一補”；最終目標是滿足需求，讓投資有回報、產品有市場、企業有利潤、政府有稅收、員工有收入、環境有改善；最重要的是解決好過剩產能的退出和供給結構的調整兩大問題，提高供給體系質量。供給側結構性改革為中國經濟轉型升級提供了一劑良方，對過剩行業來說，尤為急切，至關重要。

從建材行業來看，中國是建材大國，改革開放以來，國家鼓勵“大家辦建材”，建材行業迅速告別了短缺局面，尤其是過去10多年的黃金發展期里，伴隨中國經濟高速增長，水泥等大宗建材的產能躍居世界第一。與此同時，長期粗放式發展也帶來了結構性產能過剩的問題，積累了高投資、低效益、低價無序同質化競爭等問題。在當前經濟高質量發展階段，需求側的故事正在演變為供給側的故事。過去，建工廠是一種生存方式，現在，關工廠也是一種生存方式。我們要圍繞供給做功課，不能再套用以往的高增長模式。

在需求受限、供給過剩的情況下，只有加快轉型，轉換動力，著力做好均衡、有序和高質量的供給才是出路。如果久拖不決，那么未來就不會有合理的盈利來支撐必要的結構調整，也沒有充足的時間解決產能過剩等問題。基礎原材料需求現在尚能維持在一個基本穩定的水平上，當需求滑入減量通道時，問題就會更嚴重，調整起來會更痛苦。時不我待，只有政策助力、行業同心、企業協作，供給側結構性改革才能落到實處。

中國建材處于充分競爭領域，水泥又是典型的過剩行業，正因為如此，我們較早關注了供給側問題。2009年，在經濟高速增長的刺激和影響下，水泥產能過剩加劇，我提出了“停止新建生產線”“行業要科學布局，進行聽證”“形成大企業主導的區域市場格局”等10條建議，有媒體把這些建議解讀為“休克療法”。其實，當時我的想法很簡單：水泥行業的資源并不充裕，實力并不強大，用在鋪攤子、盲目增量上，對行業是巨大的消耗，我們應該把盲目建設先停下來，把主要精力放在結構調整和轉型升級上面，使行業更精干。后來，我進一步提出了水泥行業要“做好有效供給”“寫好供給端的故事”。中國建材提出并實施了聯合重組、整合優化、市場競合等理念和舉措，這些都是在圍繞著供給側發力。

2015年供給側結構性改革被提出后，中國建材作為我國建材行業的領軍者，帶頭做到了“六個堅定不移”，也就是堅定不移地限制新增產能、堅定不移地淘汰落后產能、堅定不移地執行錯峰生產、堅定不移地推進市場競合、堅定不移地推進聯合重組、堅定不移地進行國際產能合作，堅決做引領行業供給側結構性改革、維護行業健康的中流砥柱。在中國建材等大企業的帶動下，水泥行業集中度從2008年的16%提高到2019年的超過60%，行業價值理性回歸，逐漸走出了低谷。

去產量治標，去產能治本

供給結構調整也是供給側結構性改革的題中應有之義。因為并不是所有的產品都過剩，而是中低端過剩，中高端短缺，因此必須加快技術創新和轉型升級，讓供給結構更好地適應需求結構。水泥行業未來要圍繞綠色、智能、藝術，來加快技術結構調整和產品結構調整，不斷邁向中高端領域。綠色就是指工藝路線、產品方向要圍繞著低碳、綠色和可循環方向去做。智能就是把互聯網、大數據、云計算等應用到工業制造中。藝術就是讓廠房設施和水泥產品成為藝術品。

去產能的效果是檢驗供給側改革是否成功的“試金石”，是水泥行業供給側結構性改革的關鍵。總結以往經驗，我們認為，水泥企業要把去產量和去產能有機結合起來，標本兼治，打好“組合拳”，在供給側結構性改革中當好排頭兵。

從近期來看，要通過去產量治標，解決眼前需求不足、價格過低的問題。

首先，堅決執行錯峰生產。在我國冬季采暖期停止生產水泥，這是國家用去產量的方法來減少霧霾、保護環境、調節供需平衡的重要實踐。中國水泥行業集中度低，無法按照日本的做法平均去產能，因為誰也不愿意去產能，不得已只能用錯峰生產的辦法。錯峰生產是在行業去產能得不到根本性解決的情況下實施的一個切實可行的辦法。雖然它不是一個完美的辦法，但是行之有效，和北京汽車限號是一個道理。汽車太多了就得限號行駛，不然誰的車都跑不快，公平的辦法就是限號。

其次，堅決限制新增產能。當前中國水泥行業無處不過剩、無時不過剩，企業沒有任何理由建新生產線。歐美日等地區和國家在去產能后幾乎沒建過新生產線，而我國在水泥嚴重過剩的情況下，卻出現了一邊限制、一邊新增的怪象。在供給側結構性改革中，我們必須下決心、下狠心解決“邊限邊增”的頑癥，不能再為新增產能開任何口子。

最后，加強行業自律。所謂自律，就是以行業協會為主導，加強行業內企業之間的信任關系和誠信建設，引導企業顧全大局，不盲目新建、惡意殺價、低價傾銷，從競爭轉向競合，實現包容性增長。在國外，維持市場健康的工作主要由行業公會來做，公會的主要任務是協調銷量和價格，維護本土市場，對國外企業實施反傾銷。我們也應充分發揮行業協會的主導作用，加大行業管理力度，建立市場行為約束機制。在加強行業自律方面，大企業要帶頭，中小企業要跟上，千萬不要做價格的破壞者。無數事實證明，打價格戰沒有最后的勝利者，大家應該像愛護自己的眼睛一樣愛護市場環境。

從中長期來看，要通過去產能治本，從根本上解決水泥行業長久的問題，構筑健康市場。

一是加強聯合重組。積極穩妥化解產能過剩，要盡可能多兼并重組、少破產清算。實際上，去產能的主要方法還是聯合重組。大企業聯合重組后，通過關工廠等方法按比例減量發展，推動產銷平衡，同時通過轉型升級、技術創新等，延伸產業鏈，提升產品附加值，實現產品向中高端發展。

二是加大淘汰力度。化解過剩產能要“消化一批、轉移一批、整合一批、淘汰一批”。要從等量淘汰到減量淘汰，從淘汰落后工藝到淘汰落后品種，不僅要淘汰落后的低端產能，富余的先進產能也要被淘汰、關停。鋼鐵行業在堅決取締“地條鋼”后，建筑鋼材價格回升，經濟效益變好，這一舉措對于化解鋼鐵行業過剩產能具有重要意義，對于水泥行業淘汰落后產能也有很好的借鑒作用。

三是加強國際產能合作。“一帶一路”沿線有65個國家和地區，這些國家和地區的城市化與工業化也是先從基礎建設做起的，與中國相似。水泥是基礎建設的“糧食”，需求量很大。美國、歐洲經歷了長期發展，現在進入了再工業化階段，仍需要水泥。這為中國水泥企業“走出去”提供了良好的投資發展機會，既是我國水泥行業供給側結構性改革的一個突破口，也是國際產能合作的一個重大機會。需要注意的是，國際產能合作并不是把國內的設備搬到國外。真正的國際產能合作是我們充分發揮資金、技術、設備、管理、經驗等優勢，去海外開展全方位投資。

聯合重組應以盈利為出發點

在聯合重組的過程中，中國建材不時地受到質疑，被認為單純為了擴大規模而重組，因為確實有不少國企包括一些央企都輸在了盲目擴大規模上。

我曾被問道：中國建材的收購都有一些溢價，將來如何應對國有資產流失問題？其實，溢價的那部分價值在財務管理中叫商譽。收購成長的公司有巨大的商譽，但中國建材支付的商譽對價并不高。中國建材收購水泥企業的土地和礦山成本都很低，而現在這些土地和礦山的價格升得都很高，這些都是中國建材的寶貴資產，中國建材也因此成了既會賺錢又很值錢的企業。

有一次，工信部讓我給工業企業介紹重組經驗。我說：“中國建材的重組是從利潤出發的，我們在行業結構調整中看到了獲利的機會。過剩和惡性競爭已經把行業資產的價格壓得很低，這時聯合重組就有低價收購資產的機會，還可以得到重組后價格回升帶來的回報。”對此，時任國務院國資委副主任的邵寧同志說：“志平的重組是賺錢的重組，是從盈利出發的，大家一定要清楚這一點。”

話說回來，雖然我們以盈利為出發點，總是選擇在最佳時機進行聯合重組，但是在與被聯合重組的企業談判時，我們從不算計對方。因為我們選擇的時機已經很好了，收購價已經很低了，因此合作時不能再乘人之危。

所以，在討論價格的時候，我的原則是公允，在公允的基礎上，還會給予對方適當的優惠。我把這套理論稱為“老母雞理論”——如果老母雞能下蛋，我們就多給它一兩個月的雞蛋錢，過兩個月，雞蛋不就都是我們的了嗎？歸根結底，對方得到的是公允的價格，我們買到的是重組后的利潤。我的想法是如果主動發起重組，價格可能要給高一點，當然在抄底時進行重組，價格高也高不到哪兒去。就像買股票一樣，當前股票價格是3元，即使漲一點價買入，可能5元的價格就全買下了；但如果在股票價格是10元的時候進行買入操作，可能12元的價格才能買到，道理是完全一樣的。

正因為我們的重組始終都以效益為核心，所以重組整合后，企業運營情況基本上都是健康的，都能掙錢。那些留下來的民營企業家，工作也都順順利利，與他們當初自己經營企業時經常遇到困難的狀況產生了鮮明的對比。

有一次，一位重組后選擇留下來的民營企業家跟我開玩笑說：“宋總，我現在企業經營得不錯，一年能掙不少錢，當初要是不賣給你就好了。”我說：“不賣給我，你還會像以前一樣虧損。正是因為咱們成了一家人，聯合重組之后市場占有率高了，大家才都賺到了錢。”聯合重組的目的或者說企業發展的本質歸根結底還是取得效益。

在資本市場中，很多大機構都來買我們的股票，就是因為它們明白中國建材到底是怎么想的，以及盈利點是什么。聯合重組從根本上是要盈利的，重組的故事本身就是一個取得效益的故事。

那么，中國建材在聯合重組的實際操作中是怎么實現盈利的呢？我認為有以下幾條經驗：

第一，我們是在行業產能嚴重過剩的情況下實行聯合重組的，重組成本比較低，相當于抄底，這就奠定了獲利的基礎，也是實現盈利的第一個關鍵點。

第二，在重組其他水泥企業之后，中國建材著重建設核心利潤區，增強在區域市場的話語權，使水泥價格合理回升，這是實現盈利的第二個關鍵點。在這方面，我主張的戰略是三分天下，而不是包打天下。水泥是“短腿”產品，即使再強有力的聯合重組，也無法使某一家企業包打天下，而只能在一定區域內擁有一定的市場份額。因此，只有依靠更加精準的市場細分，將戰略區域從省級劃分到市縣級，才能用最少的資源獲得最高的利潤回報。中國建材的45個水泥核心利潤區對整體水泥業務的利潤貢獻率已經超過了80%。

第三，后續管理整合、集中結算、集中采購、集中銷售、降本增效、科技創新等措施的實施，可以形成并提高企業的規模效益，這是實現盈利的第三個關鍵點。

可見，企業要想賺錢，除了把握好市場機遇外，還要在成本和價格上下功夫。降低成本是管理者的看家本領，是企業盈利的基礎。而在價格上，大家則往往感到力不從心，只能隨波逐流。我認為，要穩定價格必須有一定的市場占有率，提高價格則要有一定的技術含量，即企業應靠提高市場占有率和技術水平來獲得定價實力，提高盈利能力。

這些年，中國建材的聯合重組從來不是為大而大、為多而多，而是緊緊圍繞賺錢這個目的。每一次重組能不能賺錢？盈利點在哪里？盈利模式是什么？這些問題都必須搞清楚，至少能大致算出來。不僅如此，我主張只有在明顯能賺錢的前提下才行動，如果賺錢的過程說起來和做起來都很復雜或模糊，就應該放棄重組。

聯合重組既要有“道”，又要有“術”

全球失敗的重組案例有不少，問題出在哪里呢？往往不是因為重組戰略錯了，而是因為操作層面出了問題。這也提醒我們，聯合重組既要有“道”，又要有“術”，既要符合產業政策、行業和企業的發展規律，又要格外重視重組的方式方法，否則多收購一家企業就等于多一道枷鎖，很容易被規模拖垮。中國建材在聯合重組過程中明確了五項原則。

第一，堅持重組區域戰略選擇原則。選擇標準有三個：一是這些區域符合國家產業政策和中國建材的整體發展戰略目標，地方政府和行業協會也大力支持中國建材通過重組推動地方產業結構調整；二是這些區域內均無領軍企業，市場競爭激烈；三是這些區域惡性競爭的行業現狀使得區域內企業聯合重組的愿望非常迫切。例如，中國建材組建南方水泥時，以浙江為核心的東南經濟區域內，水泥企業雖然眾多，但沒有影響力大的企業，異常激烈的市場競爭使得水泥價格極低，整個行業處于虧損狀態。浙江水泥企業多為民營企業，企業生存壓力巨大，紛紛尋找出路。當時已有國際資本進入浙江，但是政府和行業協會并不希望浙江的水泥資源被分割，分散進入不同的外國大公司，而是希望能由國內的大公司牽頭聯合重組。所以，中國建材的重組模式，得到了政府和行業的大力支持與廣泛歡迎。

第二，堅持重組企業選擇原則。聯合重組不是“拉郎配”，不是見企業就收。選擇標準有四個：

被重組企業符合中國建材的戰略要求，在中國建材戰略區域內，并滿足重組的資源、裝備條件和標準。

被重組企業具有一定的規模、效益和潛在價值，原來虧損的企業在被收購后要能產生利潤。

被重組企業能與現有企業產生協同效應，不僅能保證新收購項目盈利，也能帶動原有業務，產生1+1＞2的效果。

重組風險可控且可承受。要把風險降到最小，即使有風險，也要可控且可承受，而不是火燒連營。

第三，堅持競業禁止原則。被重組企業的股東在重組后，在中國建材的市場區域內不能從事與現有企業相競爭的業務，在非競爭區域內從事相同業務，要優先考慮將中國建材作為合作伙伴。

第四，堅持專業化操作原則。要求被重組企業資產邊界清晰，人員邊界清晰，價格公允；選擇專業能力強、有高度責任心的人員進入聯合重組工作小組；充分發揮中介機構的專長，對重組項目逐一進行詳盡的市場分析、專業的法律與財務盡職調查，實施規范的審計評估與嚴格的審批程序。在具體執行層面，建立一整套詳盡的聯合重組工作指引。

第五，堅持以人為本原則。盡量保留被重組企業的管理團隊，給予被重組企業人員足夠的尊重，充分發揮他們的特長，調動各方積極性，優勢互補，實現共贏。

【案例】

中國建材的“三步走”戰略

第一步是合理布局。這就是對區域市場內的項目進行填平補齊。如果區域內還沒有布局，就不要走扎堆布局的老路；如果已經布局，就要在區域內積極自律；如果正在布局，就要把工廠間距拉開，不能一哄而上。

第二步是以銷定產。破解行業產能過剩問題是當前整個行業發展的關鍵。中國建材所做的這場整合，著眼點恰恰是化解產能過剩帶來的無序競爭、企業虧損等問題。所以，中國建材不是靠新增產量，也不是靠一味地降低單耗、壓低成本，而是通過以銷定產，保證產品質量，增強企業話語權，成功化解原燃材料漲價的影響，通過實現價格理性回歸來創造和提升企業價值，為行業健康發展做出貢獻。

第三步是管理整合。聯合重組不是目的，取得效益才是企業的目的。聯合重組解決了資源配置的有效性問題，回答了規模問題、資源問題，但沒有完全回答如何使資源發揮更大作用、產生更大效益的問題。只有管理整合與聯合重組同時起作用才能產生效益。為此，我們對重組企業實施深度整合。多年的實踐表明，企業經營不僅不能犯大的戰略性錯誤，也不能犯大的戰術性錯誤。管理整合關系到聯合重組的成敗，只有做好管理整合才能最終提高企業效益。