黨的十九大明確提出培育具有全球競爭力的世界一流企業。國資委于2020年6月在中央企業和地方國有重點企業開展對標世界一流管理提升行動。對標提升行動開展以來，涌現出一批既傳承國企優良傳統、又符合新時代要求的新標桿。按照對標世界一流管理提升行動總體安排，國務院國資委確定了標桿企業、標桿項目和標桿模式共計310個標桿。“三個標桿”的主要特點：一是代表性強。“三個標桿”不僅體現企業集團的最高管理水平，而且在同行業、本領域都具有較強影響力。二是覆蓋面廣。入選企業或項目共涵蓋了93家中央企業和37個地方國資委。三是涉及領域多。其中絕大多數為集團二級及以下的實體企業，既充分體現了國有重點企業的管理實踐，也包含了一批充分運用現代前沿管理理論和手段的新業態、新模式，匯聚了對標世界一流管理提升行動八個管理領域的典型經驗，具有較高的推廣價值。下面對部分標桿企業進行介紹與分析。

中國寶武鋼鐵集團有限公司：企業整合融合管理模式

2016年，在推進供給側結構性改革和深化國資國企改革的重大戰略部署下，寶鋼與武鋼聯合重組，組建中國寶武鋼鐵集團。

近年來，鋼鐵企業高度重視對標世界一流管理提升行動，將其作為提升管理現代化水平、實現管理提質增效、推動“十四五”規劃落地的關鍵抓手。行動實施以來，寶鋼股份在堅持和韓國浦項、日本制鐵等世界一流鋼鐵企業對標的基礎上，主動與沙鋼集團、方大特鋼、華菱鋼鐵、三鋼集團以及萬華化學等國內優秀企業開展對標交流，通過有針對性的學習，聚焦效率、活力、市場，轉變觀念、快速行動、揚長補短。運營質量顯著增強，資金、資產、勞動效率明顯提升。“兩金”周轉效率、噸鋼折舊率進一步優化，高爐利用系數、鐵鋼比等關鍵指標率創歷史最優。管理能力明顯夯實，堅持深化“1+5”戰略，創新深化多制造基地管理模式，成本變革、技術領先、服務先行、智慧制造、城市鋼廠五大能力持續提升。

作為鋼鐵行業的引領者，中國寶武鋼鐵集團聚焦做強做優做大，不斷探索成為具有國際競爭力的世界一流企業的有效途徑。

中國寶武鋼鐵集團積極踐行加強黨的領導與完善公司治理相統一的中國特色現代國有企業制度，按照“三個堅持、四個把關、四不上會”的原則，嚴格履行“三重一大”事項前置程序，改組與組建黨委領導且與董事會下屬專門委員會充分協同的議事協調機構，充分發揮黨委“把方向、管大局、保落實”作用。一是把握功能定位，理清權責邊界。二是落實前置程序，強化黨委把關。三是健全制度機制，強化協同運行。四是強化貫徹落實，推進黨建一貫到底。

中國寶武鋼鐵集團成立以來，始終以習近平新時代中國特色社會主義思想，特別是習近平總書記關于新發展理念和加強國有企業黨的建設重要論述為指導，結合自身實際情況，“以高質量發展為目標，以改革創新激發內生動力，以協調發展引領整合融合，以全面提升企業能源環保水平踐行綠色發展，以拓展國際化水平落實開放發展，以增強員工獲得感、幸福感、安全感體現共享發展，以加強黨的建設夯實政治保證”，在推動高質量發展方面取得了明顯成效。

中國寶武鋼鐵集團積極推進國有資本投資公司管理架構、管理體系建設，以“管資本”為導向，按照“職責清晰、精簡高效、運行專業”的要求，加快建立“分業經營、分級管理”的三級管理架構。進一步打造價值創造與戰略管控相結合的資本運作層總部。進一步推進聚焦整合，加快形成“一企一業、一業一企”極具專業能力的平臺化資產經營格局。進一步推進精益運營和勞動效率提升，打造貼近市場、精簡高效的生產運營單元。目前已初步構建形成“分業經營、分級管理”三級管理架構，業務結構不斷優化，產業競爭力持續增強。

華潤（集團）有限公司：世界一流戰略導向管理模式

華潤集團加大創建世界一流企業工作力度，集團層面進一步優化集團管控模式、總部職能、管控界面、業務管理架構等。

第一，華潤（集團）有限公司推動創建世界一流企業，從戰略、組織、運營、財務管理、科技創新、風險管控、人力資源、信息化八個領域開展對標提升，打造有利于價值創造的整體生態系統。利潤中心層面，確定華潤置地、華潤啤酒、華潤電力、華潤水泥、華潤燃氣、華潤三九六家試點單位在各自領域創建世界一流企業；其他企業在現有卓越運營體系基礎上開展對標提升，逐步向世界一流企業看齊。集團管理領域及所屬子企業共8項對標范例上報國資委，其中：6S管控體系和5C財務管理分別被評為標桿模式和標桿項目，燃氣、電力、三九三家被評為標桿企業。

第二，華潤（集團）有限公司進一步優化組織管控模式，明確了“戰略引領、客戶導向、權責對等、協同高效、風險可控、動態優化”的組織設計原則，形成了組織管控優化方案，并逐步推動落實。

第三，華潤（集團）有限公司持續優化6S戰略管理體系，加強集團各職能部室、創新委員會和其他專項組織在6S管理中的分工合作，充分發揮其功能和作用。對“科技類”企業進行差異化管理，探索實施OKR考核方法和考核機制。

中國華能集團有限公司：“五步三化”精智管理模式

華能集團江西分公司以提質增效為中心，劃定生產、營銷、原料、采購、財務、基建和企業治理等若干子體系，在制度化、表單化、信息化的基礎上，通過積累全價值鏈活動中的連續過程數據，找到各環節和各要素的依存關系，以數學方式概括表達、呈現與實際運行近似的結果，從而搭建出各個環節的管理模型，再集合成系統的管理模型，建立了“一日經營核算系統”和“分公司利潤中心平臺”。

主要亮點包括：一是“五步三化”精智管理模式，充分利用數字化新理念、新技術，是集團公司數字化轉型的有益實踐探索。二是利潤中心平臺與一日經營核算平臺，定位于精智管理在企業經營、績效管理領域的系統實現，助力區域分公司更好地發揮資源配置作用，助力電廠管理業務的高效協同整合，具有典型的示范借鑒意義。三是智慧電廠建設將在數據感知力、數據實時性、數據標準化、數據標簽化、場景多樣化等方面提供新的數據驅動力，能夠大大提升一日經營核算平臺和分公司利潤中心平臺的敏捷性和實效性；兩個經營平臺對促進企業提質增效、數字化轉型的功能反哺，將進一步深化智慧電廠的示范效用，總體來講是對智慧電廠的有力支撐和功能擴充。四是智慧電廠建設、利潤中心平臺與一日經營核算平臺順應集團公司數字化轉型升級方向。

國家電網有限公司：集團化、專業化、標準化、數字化管理模式

2007年，國家電網公司明確提出“四化”工作要求，全面提升人、財、物核心資源的集約化管理水平，推動公司又好又快發展。十年創新管理，國家電網公司不僅向發展要數量，更向發展要質量。全面開展以集團化運作為核心的“四化”建設，推進勞動定員定崗、建立財務集約化體系、實施集中規模招標，強化“公轉”、減少“自轉”，不斷加強關鍵環節管控，推動建立科學高效的現代企業管理體系，公司管理初步實現了由松散粗放到集約高效的重大轉變。

中國核工業集團：“六大控制七個零”高質量精細化工程項目管理模式

近年來，中核集團結合核工業特點，堅持黨的領導、堅持系統觀念、堅持對標一流，持續打造高質量精細化工程項目管理模式，力促重大工程高質量建設，為中核集團新時代“三位一體”奮斗目標實現提供重要支撐。該模式以“六大控制七個零”工程管理理念為驅動，建立三維立體管理架構，建設四支人才保障隊伍，其中“工程項目管理青年大比武”活動旨在培養工程管理后備軍，“工程項目管理高級研修班”旨在培養工程管理領軍人才。

山東省濰柴控股集團有限公司：特色WOS管理模式

濰柴集團在解決發展中面臨的產業鏈雙向延伸、各子公司地域文化差異大、質量改進難度大等問題過程中，逐步探索建立了獨具特色的濰柴WOS質量管理模式（WeichaiOperation System）。該模式立足企業運營全過程大質量的概念，強調客戶滿意為宗旨，在十項運營原則指導下，將戰略、指標、價值鏈、制度流程、績效評價與改進融為一體，形成了一套以質量管理為統領，銷售、研發、制造和管理質量相互統一銜接的質量管理體系，能夠快速響應和滿足客戶大批量個性化需求。

中國中車集團有限公司：中國高鐵裝備自主創新管理模式

抓好關鍵核心技術攻關。中國中車集團有限公司為著力解決我國軌道交通領域基礎性、前瞻性、關鍵性技術存在的“短板”和“卡脖子”問題，聯合國內優勢企業、高校、研究機構，組成產學研用聯合項目團隊，有序推進“72181”等重大專項，確保我國軌道交通裝備產業鏈供應鏈自主可控。目前重大專項進展順利，預計到2023年，我國軌道交通裝備行業能夠完全實現自立自強。

中國中車集團有限公司進行科技創新體系建設，圍繞“碳達峰”“碳中和”，持續加大科研投入強度，主動適應高速化、重載化、服務化、智能化、綠色化、輕量化發展趨勢，統籌謀劃重大技術和產品布局。

國家開發投資集團有限公司：“5M”管控模式

國家開發投資集團有限公司通過多年的實踐經驗，探索出一條適合國有資本的管控模式。“5M”是“以價值創造為核心，以協同管理共創價值，以全面風險管理保護價值，以投資管理發現價值，以投后管理提升價值，以退出管理實現價值”的涵蓋股權全生命周期的價值管理體系。“5M”管理模式以“集團化、專業化、差異化、市場化”為原則，以“總部、子公司、投資企業”三級管理架構為載體，以“要素管理、分類授權、流程把控”為依托，具有較強的示范作用，可為多元化產業集團的投資及管控提供借鑒。

中國聯合網絡通信集團有限公司：轉型改革一體化管理模式

中國聯通在推進IT支撐集中化、統一化方面做了大量卓有成效的工作，為提升企業管理奠定了堅實的基礎。此次改革，中國聯通成立集團總部、省、市三級縱向獨立運作的信息化事業部，以IT系統的改革作為切入點，推進全中國聯通經營理念和管理體制的創新。

2010年，中國聯通確立了“3G領先和一體化創新”戰略。以3G為突破口，中國聯通秉承統一和集中理念，進行了系統化的改革，建立了統一集成的管理信息平臺，擴大了ERP業務管理模式，完成了財務、人力、采購、銷售等管理的基本規范。中國聯通依托大ERP為核心的集中IT系統推動實施的全成本管理與“一本賬一套表”，暢通了從上到下的有效配置資源以及從下到上信息透明收集的兩條線，為企業管理者的準確決策提供信息保障，也為運營管理的專業化、扁平化提供了保障，推動中國聯通“一體化運營”戰略的穩步前進。

對標提升行動促使國有企業管理體系持續完善。截至2021年底，96家中央企業對標提升行動平均完成進度達92.01%，地方國有重點企業平均完成進度達81.62%。下一步，要繼續抓好統籌推進、鞏固提升、總結提煉和典型推廣，深入推進國有企業管理體系和管理能力現代化，為建設世界一流企業提供堅強支撐。