“為了在容量有限的消費者心智中占據品類，品牌最好的差異化就是成為第一。”杰克·特勞特在《定位》一書中提出，做品類領導者或開創者，是品牌努力的方向。
　　在新消費趨勢下，消費者的動機和決策鏈路變得更為多元，品牌在通往“品類王者”的路徑上，面對著更多的挑戰，積極的探索者或將其視為機會。另一方面，已登上王者之位的品牌，又陷入了穩住頭部位置的“防守戰”，急于探尋新的增長曲線。
　　“新型消費”成為品牌找到方向的新抓手。去年年底召開的中央經濟工作會議強調，要培育壯大“新型消費”，大力發展數字消費、綠色消費、健康消費。
　　而在當下，品牌亟需找到“新型消費”的錨點，以及挖掘“新型消費”潛力的方法論，在新的市場環境中實現持續增長或成功轉型。
　　5月8日，由《天下網商》和長江商學院聯合推出的“掘金‘新型消費’”主題沙龍第一期在上海舉辦。現場，長江商學院市場營銷學副教授、EMBA項目學術主任李洋博士、官棧品牌創始人兼CEO張宇、戴可思品牌創始人張曉軍、噸噸品牌聯合創始人兼CMO曹光洋、天下網商總經理熊偉林，分享并探討了品類王者的增長之道。
　　在李洋博士看來，當前的營銷環境出現了四個方面的“新”，分別是新媒體、新人群、新品牌、新價值。首先是媒介環境的變化，從當年主流的中心化媒體到互聯網，從PC端到移動端，移動端的熱門內容從圖文轉變為了視頻，再從短視頻變為現在的短劇。“人接觸的媒介不斷在變化，這是其他變化的起始點。”

　　長江商學院市場營銷學副教授、EMBA項目學術主任李洋博士

　　這些動態變化打破了原有消費體系的平衡，新產品、新品牌、新服務由此興起，出現了新的機會和市場。
　　官棧是即食花膠品類開拓者，創立于2019年，此后在天貓雙11榜單中位列即食花膠品類銷售榜第一。創始人張宇認為，“我們的機會來自于數千年的社會臨床實踐和用戶認知習慣的改變。”
　　2017年創立的戴可思，聚焦在嬰童洗護細分賽道，年營收達到13億。產品矩陣中包括液體爽身粉、金盞花面霜、派卡瑞丁驅蚊噴霧等，多次登上天貓及抖音的寶寶洗護類目第一。創始人張曉軍介紹，戴可思的爆發得益于母嬰頭部博主的推動，以及吃到了渠道第一波紅利。
　　做水杯的噸噸成立剛滿3年，推出的差異化品類“噸噸桶”，2023年雙11拿下了天貓保溫杯趨勢賽道第一。產品設計不僅滿足“一天8杯水”的思維慣性，還融入了潮酷元素，曾引發百位明星自發使用。CMO曹光洋介紹，品牌走紅的關鍵是換賽道，把水杯耐消品變成了潮流時尚單品。
　　這些“品類王者”完成了從0到1、1到10的增長，在“新型消費”領域進行了有益探索。對此，天下網商總經理熊偉林結合數百家品牌案例，提出了“GNPS品牌新增長模型”，分別是“Gap時差”，“Niche細分市場”，“Pioneer先鋒人群”，“Supply供給革新”。

　　熊偉林介紹，這套品牌新增長模型適用于三類品牌：第一類是新品牌創牌，第二類是成熟品牌做品類創新，第三類是出海品牌，“因為海外市場對你的品牌完全陌生，面對成熟市場的競爭，同樣需要扎根到細分市場，找到差異化。”

　　天下網商總經理熊偉林

　　1）Gap：品牌發展的“黃金9年”
　　“找到一條有時差的賽道非常重要。”熊偉林說。
　　軟銀創始人孫正義有一套著名的“時間機器”投資理論，就是美國、日本、中國等國家發展階段不同，他先在比較發達的美國市場開展業務，等時機成熟后再回到其他發展中國家的市場，就像是坐上了“時間機器”，回到了多年前的美國。
　　熊偉林認為，這套理論同樣適用于發展不平衡的消費領域。
　　美國、日本、韓國、中國，人均GDP突破1萬美元的時間分別是20世紀70年代、80年代、90年代和2019年，消費品牌發展可以有時間差的參考系。觀察世界上較為領先的G7國家，人均GDP從1萬到2萬美元平均用了9年時間，“這9年時間同樣是品牌再創新非常好的機會”。
　　戴可思的發展就印證了這一點。
　　張曉軍在創立戴可思之前，曾在美國求學。當時，他常接到家人朋友的委托，代購當地的嬰童洗護用品。他明顯感覺到，“中國寶媽”也像美國市場一樣，出現了嬰童護膚的新需求，但她們幾乎只信任國際品牌。在他看來，這正是創立國貨品牌的契機，于是果斷回國創業。
　　2014年他結合所學專業知識，迅速找到了產品的“拳頭”成分和配方，為后期創立戴可思產品矩陣而蓄力。同時期，上海家化旗下的啟初和上美集團旗下的紅色小象均先后創立，進入細分賽道的角逐。

　　戴可思品牌創始人張曉軍

　　近年來，隨著消費者健康意識的提升，健康食品賽道也迎來上升期，其中就包括楊先生糕點。楊先生糕點瞄準江浙滬南方市場，推出差異化原料芡實來制作糕點零食，年銷售額做到3億元。后期還汲取奶茶口味的創意來做微創新，推出了白桃烏龍味芡實糕，上線即爆款。
　　在新型消費市場，品牌需要對行業有足夠的認知和判斷，探索身邊未被滿足的消費需求，或放眼全球尋找具備時差的趨勢和賽道，數據上重點關注“滲透率”、“平均客單價”兩個指標，能更清晰尋找到爆發機會。
　　2）Niche：開創新品類 成為第一
　　《定位》中寫道，“成為第一是進入心智的捷徑”，“如果你不能在某一品類中爭得第一，那么就開創一個你可以成為第一的新品類。”
　　熊偉林解釋，細分市場往往是巨頭們看不上的市場，品牌正是進入了細分市場，才有機會成為品類第一，成為用戶心智中的首選。
　　如何找到市場，足夠細分是一條路，足夠差異化則是另一條路。
　　在噸噸出現之前，消費者對水杯的認知大多是裝水容器，更高端的是加了保溫功能的水壺，很難與時尚單品掛鉤。調整策略后，噸噸迅速開啟了營銷動作，放大“時尚潮酷”品牌標簽和調性。
　　除了簽下明星王一博作為代言人，品牌頻繁進入國內外時尚裝，塑造潮酷形象，與知名運動品牌聯名傳播，投注線下渠道等。“產品是心臟，營銷是血液，這兩個點都不能停。”曹光洋說。

　　噸噸品牌聯合創始人兼CMO曹光洋

　　中國滋補品歷史悠久，市場也非常大。張宇介紹，官棧是基于祖方經驗，用了很多制藥工程的技術和邏輯，再到應用場景的解決方案，開創了花膠新品類。以前，中國花膠市場多以干花膠為主，沒有即食花膠的產品或說法，如今即食花膠的市場份額已經超過了干花膠。
　　在信息極度碎片化時代，每位消費者的注意力也被碎片化，對每個品類的記憶非常有限。品牌只有成為類目或細分類目的第一，才有機會被記住。
　　3）Pioneer：以先鋒人群為原點
　　營銷學專著《跨越鴻溝》中提到一個詞，叫做“有遠見者”，就是“Pioneer先鋒人群”，并提到科技類的營銷產品一定要抓住先鋒人群，他們不但能成為品牌的第一次買單者，同時因為他們的圈層影響力能很快影響更多人。
　　2020年，特斯拉在中國交付首批車型ModelS時，第一批車主大多是科技公司的CEO，有經濟實力的科技愛好者和企業家，其中就有理想汽車創始人李想和小米創始人雷軍。特斯拉CEO馬斯克親手將車鑰匙交到這批車主手中。這些技術先鋒成了特斯拉的首批粉絲，也引領了新能源汽車的消費浪潮。
　　“當有了有遠見者，后面就會有擁抱者、早期采用者、主流采用者和落后者。在內容、商品、人群標簽越來越精準的算法時代，每個品牌都有可能在細分賽道以低成本的方式找到細分人群，其中的先鋒用戶，是品牌破局的關鍵。”熊偉林說。
　　同樣是做健康食品的新品牌堿法原麥，主推堿水面包。產品的口感是淡淡的咸味和堿味，飽腹感強、適合減肥，在歐美有上千年的發展歷史，但因為客單價低、保質期短，在中國烘焙行業，曾是巨頭們不屑于做的邊緣品類。但這兩年，吃堿水面包的人多了起來。堿法原麥品牌發現，瑜伽褲、美式咖啡、堿水面包背后其實都是同一群人——向往健康生活的城市新中產女性。他們直播專注服務好“白領姐姐”，一躍成為年入3億元的熱門品牌。
　　母嬰產品擁有非常強的信任屬性，很多年輕父母是“成分黨”，看重權威背書，又樂于在社交平臺分享。戴可思就找到母嬰博主合作，其中包括老爸評測等，通過了成分檢測，吸引他們成為種子用戶，依托內容種草實現擴圈，收獲了市場信任和銷量。

　　官棧品牌創始人兼CEO張宇

　　官棧的種子用戶是精致媽媽，她們是整個家庭食補的決策人。基于種子人群的入口，有機會滲透到其他品類。“我們的策略是先形成主干品類，不要求非常大，但要求我們能打贏，且扎得足夠深，然后從主干延伸到支干，把新的支干打造成新的主干，從一棵樹到一片森林。”
　　以先鋒人群為原點，將是品牌撬動整個市場的關鍵一步。
　　4）Supply：從工廠上游改造技術
　　原來做消費品牌，解決的是信息不對稱的問題，在中國找到足夠成熟的供應鏈來匹配，就能成就一個品牌。
　　熊偉林表示，之前嘉御資本創始人衛哲就提出，“消費品的技術在你上游的上游”，想要成為并穩住品類第一，影響工廠、收購工廠、投資垂直供應鏈，已經成為細分賽道冠軍的重要選擇。
　　馬斯克提出了“白癡指數”，用來判斷制成品比基本材料成本高多少。比如一個組件的成本是1000美元，而組成它的鋁材料只需要100美元，這中間就可能存在設計過于復雜或制造工藝不夠高效的問題。這個指數解決的是制造業的效率問題，突破了這個問題，讓他造出了更便宜也更好的汽車和火箭。
　　對于工廠，張宇坦言，官棧并不是一開始就想做供應鏈，因為找了一圈發現，沒有能做花膠OEM的工廠，迫不得已建了行業第一個工業體系，并一步步串聯了整個產業鏈。“內部的團隊嘲笑我們自己，為了做一個雪糕，最后把冰箱都做了。”
　　在完成了自身產量后，張宇考慮到，如果行業亂了，市場也會出問題，于是開始賣原料給競爭對手。目前官棧在B端的生意體量在數億元的規模，一年處理和銷售的原料，市場占比在50%以上。也正是因為有了工廠，官棧拓品類的速度大大加快，為提前搶占市場份額創造了基礎。
　　目前，戴可思的工廠已投入使用，目的是持續優化供應鏈成本和履約能力。而噸噸背后，也是一家做了17年塑料材質水杯的代工廠，服務過全球1000多位客戶，積累了豐富的產品經驗。
　　進入3億元營收規模的楊先生糕點和堿法原麥，也不約而同地走向了供應鏈。前者準備在原材料米糕的上游花功夫，直接涉及水稻種植，解決口感和產品創新問題。后者則直接投建供應鏈工廠，要建出一個專門為堿水面包做的垂直供應鏈。
　　熊偉林強調，找到時差（Gap）、瞄準細分品類（Niche）、從先鋒人群開始（Pioneer）、創新供給（Supply），GNPS的模型思路能夠幫助品牌實現產品和服務的差異化優勢，獲得更多消費者的認同。

　　但商業競爭是殘酷的，在單品類成為第一之后，必定會遭遇模仿和價格戰。此時品牌為了保持增長，有的會選擇做寬，拓展品牌矩陣、開拓新品類。有的會選擇做深，讓“品牌=品類”成為市場占有率和消費者心智的烙印。有時兩者也在同時發生。

　　熊偉林認為，在做寬上，品牌需要從供給優勢（Supply）、先鋒人群（Pioneer）反向思考，自己的資源稟賦是否能支持，新的細分品類（Niche）甚至新的時差賽道（Gap）的需求。同時發揮好人無我有的比較優勢。
　　在做深上，開創品類獲取的利潤，要敢于投入產品創新，功能迭代升級，讓價格更友好，或者同等價格的產品獲得感更強；也要精準投入品牌營銷和持續的品類教育。產品創新解決產品力的問題，品牌營銷解決品牌力的問題。“產品力和品牌力加起來，就是你的品牌。”
　　如此，品牌發展的飛輪也能高速啟動，形成正向循環。