一、新風光混合所有制改革總體介紹
　　（一）新風光
　　新風光電子科技股份有限公司（以下簡稱新風光）前身1970年成立的國營汶上無線電廠，2011年與兗礦集團戰略合作，現由山東能源集團投資控股、多元股本構成的混合所有制企業。
　　2021年4月，公司成功登陸科創板，成為山東省屬企業首家科創板上市公司。公司注冊資本13995萬元，現有員工850人。主營業務包括電機驅動與節能控制設備、新能源發電配套和電能質量治理設備、軌道交通剎車能饋裝置、智慧礦山、智慧儲能系統裝置等，廣泛應用于新能源發電、軌道交通、冶金、電力、礦業、化工等領域。公司建有新能源與高效節能國家地方聯合工程研究中心、山東省院士工作站、山東省電能質量工程實驗室等12個國家級、省部級研發與創新平臺。公司先后獲得1項國家科學技術發明二等獎，1項國家科技進步二等獎，1項中國自動化學會科技進步特等獎。參與1項國家大科學工程裝備、2項國家“863”計劃產品研制，3項國家火炬計劃，獲得4項山東省科技進步獎，5項國家重點新產品稱號。榮獲山東省科技領軍企業、山東省質量標桿企業、第八屆山東省省長質量獎、國家級“專精特新”小巨人、入選國家建設世界一流專業領軍示范企業名單。新風光以“掌握核心技術，持續推動電力電子裝備物聯各行業”為使命，遵循“誠信、創新、合作、奮斗”的核心價值觀，樹立了“節約能源，服務社會，成就百年新風光”的愿景，堅持貫徹可持續發展理念，運用先進的電力電子技術為不同行業實現低碳和諧發展而不懈努力！
　　（二）新風光混合所有制改革主要背景及歷程
　　2011年兗礦集團擴展非煤產業投資，在政府的推進下，選擇新風光實施混改，兗礦集團控股51%，形成了股權多元化的國有控股混合所有制企業，使公司在資金保障、人才聚集、管理創新等方面突破了發展瓶頸，為公司可持續發展并取得今日之成就奠定了堅實基礎。2015年進行股份制改造，成立新風光電子科技股份有限公司并在“新三板”掛牌；2018年籌備IPO上市工作，2021年4月13日上海證券交易所科創板發行上市，成為山東能源首家科創板上市公司。
　　（三）新風光混合所有制改革探索與實踐總體介紹
　　新風光在混改過程中采用“一股領先+多股分散+股份激勵”的混改策略，解決了“國有經濟與市場接軌、國有資本與民營資本攜手共進”的難題，走出了促進國資增值、多方利益并舉、激發組織活力、企業價值最大化的高質量混改之路！新風光混合所有制改革探索與實踐分為體制變革、機制變革兩個層次。體制變革是混改的基座，是促進新風光持續發展的定海神針。在新風光需要資金支持的背景下，國有資本雪中送炭、解企業燃眉之急，為新風光的先“求生存”再“求發展”奠定了重要基礎，形成了國資控股、多種股本構成的混合所有制企業，建立了新風光新的治理結構。在混改過程中，控股股東及各參股方、經營者深刻認識到“企業價值最大化”是推動共贏合作的核心目標，采用“國有體制+民營機制+授權經營”相結合的管控模式，既確保了企業經營的安全，又發揮了企業高管團隊的改革創新精神，這種管控模式成為新風光騰飛的關鍵。體制變革是機制變革的保障，為機制變革創造了條件，機制變革是公司持續發展的源動力。公司高管團隊在授權下開展自主經營，充分發揮團隊帶頭作用，打造了團結、正氣、追求卓越的領導班子，持續推進在市場、技術、人才等多領域經營管理機制的全面創新，引領新風光持續發展。經營成效是體制與機制變革共同作用的結果，是體現體制機制變革是否成功的試金石。新風光在十余年的快速發展過程中，不斷變革創新、迸發內驅動力，實現了國有資產保值增值、企業規模迅速擴張、行業地位快速提高、產品線不斷豐富、相關方共享混改發展成果的良好局面。
　　（四）新風光混合所有制改革主要成效

　　新風光通過混合所有制改革取得了明顯的成效，山東能源集團通過入股實現國有資本產業延伸、能源產業鏈向科技產業鏈的布局，新風光凈資產從2011年的2.79億元到2022年的11.45億元，增長了3.2倍，年復合增長率13.94%，實現了國有資產的保值增值。產品線由2011年的單一變頻器產品線到2022年的變頻器、SVG、軌道交通、儲能、防爆五大產品線。公司SVG產品與高壓變頻器產品市場份額均在國內排名前列，軌道交通產品市場占有率行業排名穩居第一。

　　二、新風光混合所有制改革的具體實踐
　　（一）體制變革
　　1.黨建領航，開創風光新局面新風光常態化開展黨員先鋒崗、黨員責任區、黨員突擊隊創建工作，發揮群團組織作用，開展崗位廉潔宣誓、演講比賽、運動會、戶外拓展、員工生日會等多項活動，讓黨旗始終飄揚在單位最需要的地方、職工最關注的地方，企業向心力、戰斗力明顯增強。新風光創新探索“四融四合”黨建工作法，將黨建融入重大決策、企業管理、隊伍建設、職工生活，制定公司黨支部前置研究和決定重大事項清單，抓實抓細企業發展重點任務，保證企業正確發展方向。新風光成立的5個項目黨小組，帶頭攻堅克難，承擔急難險重任務，解決重大技術難題。2021年，公司黨支部被評為“山東省先進基層黨組織”。
　　新風光積極發揮黨組織“把方向、管大局、保落實”作用，實行黨組織班子、公司管理層“雙向進入、交叉任職”，努力把青年人才培養為黨員、把青年黨員培養為帶頭人、把黨員帶頭人培養為管理層。實施青苗計劃、優才計劃，注重在一線優秀員工中評選勞動模范、技術標兵，目前16名入黨積極分子全部為車間、班組、行政科室負責人，充分發揮黨員、黨員積極分子的先鋒模范作用。
　　2.國資控股賦能突破發展瓶頸2011年，是新風光發展的分水嶺。新風光作為汶上縣一家國家級高新技術企業，主導產品高壓變頻器在國內處于技術領先地位，但經營資金的缺乏，制約了公司的快速發展。在濟寧市汶上縣政府的推動下，為了企業的長遠發展，新風光大股東放棄實際控制人地位，與兗礦集團達成戰略合作，由兗礦集團以增資擴股的方式控股新風光，使新風光獲得了寶貴的發展資金，助力新風光在產能擴張、市場拓展、人才聚集、技術創新、經營創新等方面突破了發展瓶頸，國資控股股東還在品牌背書、管理規范、業務支持等多領域對新風光進行賦能，雙方實現了優勢互補，極大提升了公司綜合發展實力，為公司后續通向更高層次資本市場的綠色通道夯實了基礎。經過十余年的快速發展，形成了今天“一股領先+多股分散+激勵股份”并存的股權多元化形態，一股領先即國有控股，多股分散即吸收了多元資本，激勵股份即通過股權激勵經營者激發企業活力，促進了新風光成為國有控股混合所有制科創板上市企業，也成為山東能源非煤產業投資并購成功的案例之一。
　　3.完善法人治理優化頂層設計
　　2011年公司成為國資控股的企業之時，逐步建立起規范的法人治理結構，2015年公司進行了股份制改造并在“新三板”掛牌，形成了支委會、股東大會、董事會、監事會、管理層“四會一層”的公司治理結構，企業運作更加規范。2021年公司在科創板上市，嚴格按照《公司法》《證券法》《上市公司治理準則》及有關法律法規、規范性文件的要求，進一步完善了法人治理結構。公司的最高權力機構為股東大會，董事會為常設決策和管理機構，監事會是公司的監督機構。董事會下設戰略與決策委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、審計委員會，分別負責公司戰略規劃、重大人事任免、薪酬與考核的制度設計、公司風險的控制等。同時還制定了相應的工作細則，促進了董事會科學、高效、正確決策，逐步形成了定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的法人治理結構。
　　4.持續優化集團管控模式，打造“國有體制+民營機制+授權經營”的經營決策機制
　　2011年新風光實施混改后，兗礦集團也曾采取運營管控的模式，派出高管團隊對新風光的人、事、資產全面進行管控，但是新風光作為市場化的一家高科技公司與集團資源行業的行業特征完全不同，雖然獲得資金支持，但是經營效果改善不明顯。因此集團公司高層積極進取，組織專家、學者研究適用于新風光發展的管控模式，在不斷的創新和實踐過程中，特別是在新風光成為科創板上市公司后，逐步形成了“國有體制+民營機制+授權經營”的經營決策機制，大股東充分釋放經營管理權，不干涉公司日常經營管理活動，通過委派董事、監事等參與公司重大決策，并通過委派財務總監，加強審計等措施既實現了國有資本的保值增值、防止國有資產流失的目的，又保持了公司的獨立市場地位與決策體系，真正推動了企業發展。在《公司章程》框架下，公司逐步建立和完善了《股東大會議事規則》《董事會議事規則》《監事會議事規則》《總經理工作細則》等多項規范運作的管理制度和管理辦法，用制度與機制強化管控防范風險。
　　（二）機制變革
　　1.打造風清氣正團結進取的經營班子，持續推動公司戰略突破自2011年兗礦集團控股新風光以來，雙方融為一體、高度信任，逐步形成了以新風光原董事長擔任董事長，新風光內部培養的技術骨干胡順全為總經理，集團委派董事財務總監及新風光內部培養的高管融合互補的經營班子。公司高度重視班子建設，持續推進班子團結和企業的發展高度融合，形成了“堅定不移抓質量、堅定不移抓改革、堅定不移帶隊伍、堅定不移抓發展”“以產品為基礎、以市場為導向、以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持艱苦奮斗、堅持自我批判、堅持承諾宣誓、堅持穩健發展”的經營管理原則與發展共識，不斷增強“把方向、管大局、保落實”的領導作用，公司黨支部榮獲山東省先進基層黨組織。在高層領導班子的領導下，班子成員通過黨建活動、董監高聯席會等多種形式踐行能源集團“團結一致向前看，凝心聚力謀發展”的企業文化和良好環境。
　　在戰略發展方面，以戰略布局為導向，建立了以戰略制定、年度經營管理、績效激勵為核心的“三部曲”戰略管理機制，專注綠電行業，不為任何風險所懼，不被任何干擾所惑，堅定不移地走綠電產業發展道路。公司以變頻調速技術步入電力電子節能與控制領域，依托大功率電力電子節能控制技術，從變頻節能延伸至電能質量治理、電能再利用、煤礦智能裝備等細分領域，進一步豐富了公司產品線，提高了市場競爭力。特別是再生制動能量吸收逆變裝置開辟了軌道交通再生制動能量吸收逆變裝置市場的先河。在國家“雙碳”目標下新能源需求持續擴張，儲能產業發展進入戰略機遇期，公司精準切入儲能3S控制系統細分市場，將儲能產品打造為公司新的業績增長點。在緊緊抓住外部市場機遇的同時，持續深耕細分市場，不斷提高競爭地位。
　　公司所處區域位于山東縣城，限制了企業長遠發展，面對未來的發展，公司戰略明確了“總部+區域”的發展模式，將公司總部、研發中心、品牌運營中心、營銷服務中心、生產基地站在全國甚至站在國際視野進行優化布局，實現區域資源的最佳整合，進一步提升公司綜合競爭力。2022年7月，為更好地推動公司電機驅動業務的發展，提升市場競爭力，公司在蘇州市投資設立了新風光（蘇州）技術有限公司。2023年1月，公司與青島地鐵產投基金在青島設立新風光（青島）交通科技有限公司，實現雙方資源共享、優勢互補，有效提升新風光在國內軌道交通高端裝備領域的市場份額。
　　2.事業部經營機制強化市場導向
　　新風光堅持以客戶為中心，以市場為導向的經營理念，多措并舉發揮營銷龍頭作用。在組織架構的設置上，根據公司產品線成立五大事業部，劃小經營單元，建立技術能力強大的專業市場隊伍，圍繞市場需求，全力打造“少用電—用好電—再生電—儲存電—防爆電”的產業鏈，深耕細分市場；在組織內部激勵機制設置上，年初公司與各事業部簽訂經營責任書，年底按照責任書完成的指標兌現相應獎勵。以市場為導向，不斷拉動公司其他部門跟隨市場，持續優化產品結構，逐步探索出一條企業發展和產品特色的業績增長途徑。通過事業部經營機制的龍頭作用，激發了整個組織的活力。新風光在市場上取得了驕人的戰績，五大產品線中變頻器國內排名上升到第三名；SVG穩固排名國際、國內第二名；軌道交通再生制動能量吸收裝置國際、國內均排名第一，智慧儲能及煤礦防爆電氣業務穩步增長。
　　3.強化技術創新機制驅動公司高質量發展公司以技術創新為引領，破解制約發展的核心難題，不斷做專、做精、做強。建立了省部級研究中心、制定了《項目攻關獎》《關于公司內部專利和軟件著作權的獎懲規定》等8項創新激勵制度，既實施論功行賞的獎勵制度，又實施合理失敗的包容制度，激發研發人員技術創新的積極性與主動性。公司與山東大學、清華大學等共同研究的“高比例新能源電力系統電能凈化關鍵控制技術及應用”項目，解決了電能質量治理裝備長期存在的補償效率低、響應速度慢、安全可靠性差、拓撲結構和系統控制復雜等難題，關鍵技術綜合水平達到或超過國際先進水平，獲2021年度國家科技進步二等獎。公司還參與“863”計劃、“國家重大科學工程”等45項技術創新項目；研發高壓提升機變頻器技術，填補國內空白。多年來形成了自主知識產權366項，其中發明專利69項，軟件著作權97項。
　　4.“激勵+競爭”的人才機制激發組織活力公司以人才為第一資源。作為一家科創板上市企業，新風光建立了靈活多變的人才機制，包括人才招聘方式、薪酬標準、人才培養機制等以確保快速響應市場的變化。公司建立“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的市場化薪酬管理體系，實施“優才計劃”和“青苗培養計劃”，吸引、培育人才。董事會根據公司戰略對經理層下達年度目標，保障公司戰略目標“落地”；對研發人員實施項目攻關獎勵，激發研發人員技術創新動力；對管理干部和技術骨干實施“股權激勵”，更好地吸引人才、留住人才。對市場業務人員按照營銷政策，根據簽單數量和質量、回款額度及時兌現獎勵，充分調動業務人員工作積極性。公司建立中高層的內部競聘機制和員工的人崗匹配、易崗易薪的管理機制。同時為適應人才的個性化需求，通過“人才飛地”和“筑巢引鳳”等市場化運作，搭建濟南、青島、蘇州基地，高薪吸引核心技術人才。通過“激勵+競爭”的人才機制保障了整個組織高效運行。
　　近三年公司吸引近200余名研發、市場業務人員加盟公司，提升了公司的研發實力和市場競爭力，激活了組織活力。公司現有員工850人，其中博士2名，碩士研究生77名，本科及以上學歷占職工總數的60%。研發人員202人，占職工總數的23.76%。高級工程師以上職稱23人，濟寧市有突出貢獻的中青年專家3人，山東省有突出貢獻的中青年專家1人，泰山產業領軍人才1人，山東省勞動模范2人，外聘長江學者2人。
　　（三）主要成效經過體制、機制的變革與融合，新風光快速發展，取得了良好的成效。
　　1.并購雙方均實現戰略突破山東能源集團通過控股新風光，促進了國有資本影響力、帶動力的不斷提升，實現了國有資本產業鏈延伸、能源產業鏈向科技產業鏈的戰略布局。新風光以被山東能源集團并購為契機，緊緊抓住國家“雙碳”目標下新能源需求持續擴張的歷史機遇，進一步豐富了公司產品線，由2011年的單一變頻器產品線到2022年的變頻器、SVG、軌道交通、儲能、防爆五大產品線，變頻器業務市場定位國內排名第三名，SVG業務穩居國際、國內第二，軌道交通業務國際、國內均排名第一，儲能及防爆業務均穩步增長，公司實現了重大戰略突破。

　　2.業務增長促進國資增值營業收入從2011年的1.24億元到2022年的13億元，增長了9.48倍，年復合增長率23.81%；人均產值從2011年的41萬元到2022年的186萬元，增長了4.5倍，年復合增長率14.74%；利潤總額從2011年的119萬元到2022年的1.42億元，增長了119倍，年復合增長率54.45%；自2011年至2022年累計分紅2.54億元，凈資產從2011年2.79億元到2022年凈資產11.45億元，增長了3.1倍，年復合增長率13.94%，實現了國有資產的保值增值。

　　3.企業發展帶來全員增收
　　公司為員工提供全面的、有競爭力的薪酬福利體系，堅持戰略導向和業績導向的薪酬策略。人均收入增長了5.5倍，年復合增長率18.57%。為進一步健全中長期激勵機制，充分調動新風光管理團隊及骨干員工積極性，有效地將股東利益、公司利益和核心團隊個人利益緊密結合在一起，提升公司的市場競爭能力與可持續發展能力，公司2022年實施限制性股票激勵計劃，累計向80名激勵對象授予247.5萬股限制性股票，占公司總股本的1.77%，激勵人數占2022年末員工總數（700人）的11.43%。大幅提升了員工的主人翁意識，也讓員工充分享受到了公司的發展成果。
　　4.實力增強助推社會增效公司取得了突出的社會效益，納稅總額從2011年的876萬元到2022年的5，980萬元，增長了5.83倍，年復合增長率19.08%。就業人數從2011年末在冊職工420人，到2022年末在冊職工700人，增加就業崗位280個，截至目前達到850人，為人才就業提供了良好的平臺。
　　公司積極開展捐資助學活動，并與高校開展校企共建，為清華大學、中科院等科研院所提供了實習實訓基地、產學研落地產業支持，并為山東科技大學、臨沂大學等高校提供教學、科研、培訓、技術交流等服務，幫助社會培養高素質職業技能人才。
　　基于國家雙碳目標，公司積極研發節能減排產品，產品累計節電量約1699.4億度，相當于節省標準煤2088.56萬噸，相當于累計減少碳排放5430.26萬噸，累計節省電量約為兩個三峽的年發電量。新風光電子公司榮獲山東省節能獎，為山東深化新舊動能轉換、建設綠色低碳高質量發展先行區做出積極貢獻！
　　三、新風光混合所有制改革成功實踐的啟示與價值
　　（一）“智本”牽手“資本”為高科技民營企業發展注入新動能
　　很多的民營企業擁有產品、專利、技術團隊等“智本”優勢，特別是隨著高質量發展時代的到來，創新成為企業發展的第一驅動力，“智本”要素在生產經營地位更加重要，但是如果沒有“資本”的加持，“智本”優勢很難轉換為產品的優勢、競爭的優勢、經營的優勢，正是“資本”的加持使新風光“智本”轉化為經營績效的速度加快，智力成果轉化為產業成果的時間縮短，良好的經營績效又推動新風光有條件進一步強化技術創新，企業得到快速發展。
　　（二）“企業價值最大化”是混合所有制改革成功的出發
　　在新風光混合所有制改革成功實踐過程中，始終貫徹了“企業價值最大化”的主線，正是“企業價值最大化”這項基本原則，確保了客戶利益最大化，員工利益最大化、股東利益最大化及其他相關方利益最大化。2011年，正是為了企業的長遠發展，當時的新風光大股東不惜放棄實際控制人地位，與兗礦集團達成戰略合作，由兗礦集團以增資擴股的方式控股新風光，使新風光獲得了寶貴的發展機遇，在當時眾多的民營企業中脫穎而出。也正是基于“企業價值最大化”這項基本原則，山東能源集團控股新風光后敢于突破傳統管控子公司的模式，持續優化對新風光的賦能與管控模式，逐步形成了體現新風光所處的新能源高科技行業市場特征的“國有體制+民營機制+授權經營”管控模式。
　　（三）股權結構設計兼顧了企業各相關方的利益
　　在新風光混合所有制改革成功實踐過程中，科學的“一股領先+多股分散+激勵股份”股權結構設計奠定了新風光高質量治理模式的基礎。一股領先即國有控股，確保了山東能源集團對新風光的實際控制地位。多股分散即吸收了多元資本，代表了新風光發展歷史過程中對新風光的發展做出重大貢獻的原有股東及面對未來的戰略投資者的利益。激勵股份即對并購后對企業經營發展發揮重要作用的技術骨干及關鍵的經營管理者實施股權激勵，進一步從股權維度對關鍵員工實施了長期激勵。“一股領先+多股分散+激勵股份”股權結構有效統一了企業各相關方的利益，達成了利益共同體。
　　（四）集團管控模式順應了市場競爭規律
　　新風光是從事電力電子節能控制技術及產品研發、生產、銷售和服務于一體的國家高新技術企業，其所在的新能源科技行業關鍵成功因素包括技術創新、對市場的精準定位與快速反應、高水平技術人才的持續培養與引進、能夠為客戶提供差異化產品與解決方案等等，這些與山東能源集團的能源主業的行業關鍵成功因素差異巨大，山東能源集團高層領導基于“企業價值最大化”的原則，勇于在經營模式上進行創新，突破原有的對子公司的統一管控模式，逐步形成了針對新風光的“國有體制+民營機制+授權經營”的集團管控與賦能模式，在保證國有資本的保值增值的前提下，發揮集團資源優勢為新風光業務賦能，特別是在機制上確保新風光輕裝上陣，支持新風光高效高質量參與市場競爭，在市場競爭中不斷成長。
　　（五）高管團隊團結拼搏引領企業不斷追求卓越
　　山東能源集團高層領導在新風光混改實踐的關鍵歷史時刻勇于創新、敢于負責的企業家精神有力推動了新風光混改成功。
　　新風光領導班子正氣、團結、奮進，始終堅持“四個堅定不移”引領機制創新，為新風光戰略部署落地和實現戰略目標保駕護航。公司構建創新風險容錯機制，允許“奔跑中調整姿態”，領導班子以身作則、營造創新文化、激勵創新、勇于擔當不斷引領公司攻堅克難、砥礪前行、不斷追求卓越。2015年推動公司在“新三板”掛牌，2021年實現了科創板上市。充分體現企業家精神的領導班子得到了廣大員工的擁護與信任，公司混改后得以快速發展。
　　（六）為國有資本成功推進逆向混改探索成功路徑
　　山東能源集團通過控股新風光，為國有企業逆向混改的實踐提供了成功案例，通過逆向混改實現了國有資本產業延伸、傳統產業鏈向新興戰略產業的布局，實現了國有資本的保值與增值，特別是對所并購民營企業管控模式的改進與創新，更好地加深了對市場競爭規律的認識與研究，強化了自身的市場意識，有效提升了經營質量。
　　（七）新風光混改實踐可復制、可推廣，對中小企業發展具有指導意義
　　宋志平先生在《共享機制》一書中講道：“混合所有制改革是一項有難度的工作，要結合實際做細做好。大家可能比較關注‘混’，其實‘混’起來容易，‘改’起來難，而重點又要落實在‘改’上。‘混’是形式，‘改’是實質。混合所有制企業的關鍵是轉換經營機制，我倡導一個公式‘國企的實力+民企的活力=企業的競爭力’。就是說要把國企的經濟實力、規范管理和民企的市場活力、拼搏精神有機結合起來。”新風光在實踐中正是做到了這一點，實現了企業價值最大化。
　　新風光高質量混改模式以國有股份控股為基礎，以企業主經營為抓手，充分體現了國有民企優勢互補，追求企業價值最大化的“混改模式”先進性，是“國資控股民企混改”的成功案例。目前，大部分中小型民營企業都面臨著“資金短缺、人才難求、資源不足、管理短板”等困擾企業發展的普遍性問題，如何走出一條“破冰發展之路”，新風光混改模式的成功之路在治理結構、體制變革、機制創新、團隊建設等方面具有可復制性、可推廣性，對于中小民營企業求發展具有實際的指導價值。
　　目前公司又面臨再次騰飛的關鍵時期，又恰逢公司高層換屆周期，選擇有正氣、懂業務、謀發展的領導班子，繼續引領高效機制的落實與變革將是促進新風光持續發展的重要保障。相信只要堅持聚焦“企業價值最大化”，通過山東能源集團賦能模式的不斷完善，在夯實風險管控底線的基礎上，充分授權、最大程度地釋放與激發企業發展動能，賦能新風光的體制、機制變革，將對新風光的持續健康發展產生劃時代的意義。相信通過共同的努力，砥礪前行，一定能夠逐步實現“節約能源服務社會成就百年新風光”的愿景，為山東能源成為世界一流清潔能源供應商做出積極貢獻！
　　（作者：新風光電子科技股份有限公司）