2023年12月22日—2023年12月23日，中德制造業研修院在寧波舉辦“站在世界看中國，發現新質生產力”，邀請產業一線專家和企業家們，從制造出海等角度發表演講，我們整理了部分嘉賓的演講精華，一起來看看吧。

　　創新理論分成五大理論，第一大理論是創新的擴散，羅杰斯總結出創新的成長不是直線，而是s型曲線。在這條曲線上的拐點是重點，拐點往后的區域，就是指數增長。
　　所以，首先拐點將要來臨的時候，是創業的好時機。如果進入市場的點抓得好，那么創辦的價值是完全不一樣的。
　　其次，企業要持續的成長就需要第二曲線、第三曲線。最后，如何評估技術發展的速度。
　　如果把線性和s型曲線進行對照，會發現在早期，真實的發展速度低于想象的直線速度，而這條曲線發展到最后又超過直線。因為我們人很容易做線性思維，但是我們創新的拓展是曲線的拓展。

　　第二大理論是藍海戰略，告訴大家要開拓新的市場空間，和藍海相對應的就是紅海，兩個特征是完全不同的。比如紅海時要微創新，藍海時要突破式創新。

　　第三大理論是顛覆式創新，主要講主流的一些大企業會被使用顛覆技術的創業公司所替換，那如何檢驗這個技術是不是具有顛覆性？
　　例如，創新技術剛剛誕生的時候，往往被主流的技術忽視，所以它悄悄地成長。還有就是創新技術也有成長過程，但首先要有好的商業模式，才能使創新技術可以持續發展。
　　第四大理論是馬太效應，解釋了一個贏者通吃的學習、心理、社會等規律或者現象。為什么會造成這個現象？細分到6個原因，包括網絡效應、規模效應、生態效應、品牌效應、大數據效應、供應鏈的高效。
　　例如生態效應，也就是生態環境的高效和加入生態的參與者數量，跟雪球一樣滾起來。還有大數據效應，是現在人工智能的程度和我們掌握的數據是有正向循環的。還有供應鏈的高效，一輛車有成千上萬個元器件，只要少一顆，車就不能賣了。
　　第五大理論是技術成熟度曲線。通過五個階段來反映，第一個階段，技術的萌芽；第二階段，企業期望膨脹；第三階段，泡沫破滅，要掉到湖底，然后就穩步攀升的光明期，然后再有生產成熟期。
　　接下來我們要將5個理論應用到不同的領域，例如在AI上。AI是有歷史，早在1950年，艾倫提出圖靈測試，和機器去聊幾分鐘，如果你察覺不到是和機器溝通，那么機器的技能已經非常好。2020年推出GPT-3，現在發展到GPT-4。

　　從創新擴散理論來看，經過六七十年的發展，22年開啟了AI的第二曲線，然后迅速達到拐點，此后就是指數級的高速增長，已經有一些是紅海，因為突然之間有很多公司創業，比如說在法律文本助手、編碼助手場景方面。同時，生成式AI會延伸到很多領域，很容易顛覆一些主流企業，像廣告公司、法律事務所等。
　　從馬太效應來看，生成式AI會不會加速或者消除某些領域的壟斷，比如說搜索、社交、機器人。但也很難下結論，因為互聯網大廠現在投入很大，小公司也在做，包括新型的社交網絡。那這會給大廠造成什么？會打破大廠的壟斷？還是大廠更壟斷？這是未來需要佐證的。現在這個AI已經過了拐點，速度非常快，在2025年就會達到最高峰。
　　從技術成熟度曲線來看，人工智能是有不同技術分支的。新技術萌芽期的第一階段產品，有人工智能代理、具身機器人。目前，對基礎大模型、生成式AI的大量媒體報道已經持續了一年，大家開始重視它的風險。

　　我先列舉供應鏈的三個層次，分別是界面型2C鏈主企業，比如說汽車廠商；零部件供應商，包括半導體、液晶面板；再往下是零部件的生產設備、材料供應商。
　　在過去的幾年，中國直接面向消費者的供應鏈鏈主企業進展神速，這對專精特新的企業來說是一個利好。例如華為，對整個中國產業的帶動是遠超大家想象的，還差不多投資了90多家企業，讓大量的上游企業得到上場的機會。
　　所以，我認為國產替代一定要堅持高毛利。比如說做旅行箱的企業，國外高端品牌的滑輪，每個采購價能給到60元，中國的箱包只能給到3元。華為的毛利在40%以上，而許多其他廠商只有20%左右，最后的結果就是高毛利的企業對上游的帶動是很大的。而且，高毛利的企業抗風險能力強，可以去支撐高額的研發投入。
　　那么中小企業的機會在哪里？產業鏈的快速落地能力。中國擅長做快速迭代的產業，光伏產業非常典型。比如說我們新一代的技術要投產，中國需要三個月時間，美國可能需要三年時間。制造業回流美國很難，存在成本高、工程師短缺的問題，但中國基礎設施發達、有高效的能源供給。
　　有數據統計，全世界在研發投入上花錢多的2500家企業，美國占了779家，中國大陸是597家，日本293家，整個歐洲加起來只有400家，這個數據可以看出中國工業基礎大幅提升。
　　比如說，我們現在可以造全世界先進的航空母艦，這種項目的落地對整個工業基礎的帶動是很大的，所以專精特新企業一定要跟著大項目、大企業走。
　　在過去的一年當中，供應鏈外遷，尤其是電子供應鏈的外遷比我們想象中的速度更快。當年的天津是中國重要的手機產地，但后來龍頭企業搬走了，天津的電子制造業迅速衰落。因為電子工業的零部件比較小、可以空運，遷移比較容易。
　　蘋果的官方每年會公布供應商的數據，它們的供應鏈基本上都是在中國和中國周邊的國家，但是蘋果對供應鏈的介入很深，像蘋果這樣的公司落地在地方，對供應鏈的帶動速度就很快。
　　我覺得現在有一次大的機遇就是供應鏈洗牌。現在國際局勢的變化導致中國必須自己建一條供應鏈，由此會誕生一批專精特新企業。未來的世界可能會形成中美雙系統，其他的小國家會在中美兩個國家之間都接入。
　　最后，我反對從文化的角度去看問題。比如，我們經常看到有人說中國人沒有工匠精神，但我覺得大家的分工不一樣，美國人擅長天馬行空的想法，中國人擅長的是一個星期就把樣機做出來，同時把成本降低，我覺得這也是很重要的創新。
　　所以，我們要用錢的角度去研究融資的方式、產業鏈上下游的利益，才會看得更透徹。

　　我們現在能看到一個現象，在全球經濟放緩的時候，全國跨境電商進出口總額卻在增長，導致的結果是電商的滲透率越來越高。
　　由此有兩個趨勢，做外貿的人都熟悉微笑曲線，早期的外貿處于曲線的底端。隨著跨境電商的發展，微笑曲線抬升、產品附加值抬升，它拉平了之前曲線上下兩端的溢價。因為整個電商本質上來說是信息流，只要經過充分的溝通，就會拉升整個信息。
　　另外一個趨勢是自主品牌的出海逐漸成長，海外用戶對中國品牌的認知度提高了。這有助于中國品牌獲得非常好的國際聲望以及更好的利潤。同時，國內也出臺很多文件幫助跨境電商出海，讓我們的工廠從中國制造走向中國智造。
　　那么接下來我們了解下中國制造出海的幾個階段：
　　第一個階段是產品出海，依靠國內的供應鏈、憑借著性價比輸出中國制造；
　　第二階段是渠道出海，就是產品不錯，開始發展海外的渠道，渠道為王，終端至上；
　　現在叫品牌出海，有好產品和渠道后，開始獲得消費者心智，比方說自主運營一些品牌并持續地推廣。
　　在出海的階段，我們還有三大路徑：
　　第一個路徑是之前的代工廠衍生出自主品牌，以柔性供應鏈為支撐，通過亞馬遜布局走向品牌化；
　　第二個路徑是突破貿易型商家的路徑，從線上渠道起步，快速突破，整合供應鏈的資源和細分選品；
　　第三個路徑是品牌路徑，先在海外注冊品牌，然后通過線下的渠道零售業務去拓展品牌認知，同時通過線上渠道實現線上線下的全滲透，來驅動品牌。
　　所以，工廠型賣家首先在做跨境電商的時候，整個轉變速度是更慢、孵化周期更長。但我們認為這是厚積薄發，因為你有供應鏈的優勢。其次，工廠型賣家做海外，一定要重視品牌建設；最后，要有產品創新和供應鏈協同能力才更容易成功。
　　接下來，我們了解一下工廠的跨境商采是什么樣的狀況以及有什么樣的解決方案？
　　原先做外貿的鏈路是單向的，制造商不知道消費者的需求是什么，所有的信息都是通過一個個環節向后傳遞。而跨境電商是閉環，它的起點是消費者的提問、反饋，倒逼制造商去做產品研發和升級，然后工廠參與選品、生產、物流、銷售等環節。
　　所以，工廠型賣家要做思維模式的轉變。第一，以前做生意是短期的確定性，現在要做長期的品牌和渠道建設。比方說，有的工廠型賣家開通亞馬遜后，覺得流量不穩定，這是短期的不確定性，長期來看的話，只要品牌和渠道是穩定的，一定有很好的未來。
　　第二是人，以前做外貿覺得，找外貿員就好，但跨境電商需要團隊去支撐。
　　第三是不能有試試看心態，從滲透率來看，跨境電商是一個長期的賽道，所以大家一定要有長期的心態。

　　10年前，美國公司、日本公司，可以講出很多模式，例如泰勒制、福特制、豐田制。但現在中國公司也一定會成為全球公司的一個類型，中國公司已經站上全球歷史的舞臺。
　　所以，我們面臨著知識的更新，在疫情之前，我們商學院更多研究的是供給管理學，疫情之后，我們發現需求管理學也很重要。內需不足，所以是新供給創造新需求，但更重要的是，我們還有很多沒有創造性的，可以出海去填補需求。
　　保羅·克魯格曼的一本書叫《蕭條經濟學的回歸》，他其中有一句話是：“如何增加需求，以便充分利用經濟的產能，已經是個至關重要的問題，這是蕭條經濟學的真正含義。”
　　我們的產業有很大一部分進入蕭條期，但它是新的產業革命和技術革命的前期，馬上會有第二曲線的迸發，這跟國內企業的轉型升級是高度相關的。
　　同時，中美關系也發生變化，我們原來是生產國，美國是消費國，現在美國想變成生產國，但成本很高，我們想變成消費國，但需求打不開。
　　再回到國內，現在的工業化讓我們面臨的困難是生產過剩，數字化又提升了我們的效能，所以很多企業家面臨的是，跟隨式創新的空間越來越少，我認為，未來的創新肯定是在無人區。所以，要實現從世界工廠向世界級的卓越制造能力的跨越。
　　在轉型升級方面，就要從勞動密集型轉向智力密集型。
　　在管理精細上，原來我們企業家的機會屬于外部型機會，在產業邏輯上是離散型企業，意味著體量小，可能企業的流程都不規范，連西方最起碼的精益管理都沒有完成，我們要向結構化和精益化轉變。
　　在數智發展上，原來消費互聯網的時候主要是數字產業化，現在我們就到了產業數字化。
　　那么，什么是新質生產力？我認為就是技術服務要創新，產業升級要增質，共同塑造新質生產力。它是一個產業邏輯，我們每一個人都是跟著產業進入。
　　與此同時，在經濟工作會議上有兩個重要表述：第一個就是以科技創新推動產業創新，顛覆性技術和前沿技術催生新產業、新模式、新動能。
　　第二個是對傳統經濟的，2022年的表述是提升傳統產業在全球產業分工中的地位和競爭力，今年變成加快傳統產業的轉型升級。
　　經過研究，我們發現三四線城市的中小企業，大部分沒有系統接受過商業管理培訓，所以我們做了智造進化營，它是商學管理的第一課，在這個基礎上做了產業創新營，是成長型企業的智庫賦能體系，找到一些對標的企業進行學習，并且分成6個模塊，涉及到戰略、組織、企業經營管理等問題。
　　在這個過程中，我們發現幾個特點：
　　第一，中國很多東西卷出新世界。比如中國的光伏產業，在中國，新能源是一年1.5次迭代，制造效率每年可以提高15%，成本最高下降40%。其次是，很多企業本身的利潤微薄，想要活下去，只有快速迭代和快速量產，才會提高資金周轉率。
　　第二灰度創新，就是國內的企業包括區域之間參差不齊。但這使全中國有海量的工廠，每天都在產生解決方案、技術迭代，我們的工程師和大量研發人員，積累了無數的知識產權和解決方案。人口規模、市場體量、產業集聚、統一大市場還是中國重要的優勢。
　　第三，生產性創新依然是我們制造業核心的命題。圍繞著生產性創新，我們的生產性服務、生產性城市的比重將加大。
　　第四，現在制造業回流，一個是流向具有傳統優勢的中小城市，一個是流向大城市，大城市的產業競爭白熱化。
　　第五，成為企業家，要明白從交易到價值是很重要的一件事，企業家的思維和行動要換軌。如果你固守在以前的時代，真的會被拋棄。
　　最后，我認為我們會走入一個結構化生存的時代，所謂結構化指的是，國家有存量，所以我們要穩中求進，但遠遠還不夠，還得以進促穩，要有新的動能。在存量市場，我們不能夠先破，只能先立。

　　當我們期望在管理方面去解決各種各樣的問題時，當我們想取得持續增長時，我們要回到文化上面去考慮問題。
　　我們的經營要按照中華文化所提倡的規律方法去做決策，按照中華圣賢告訴我們的道理去做決策，才能減少未來可能遇見的危機。我一直覺得企業文化對企業的發展起著至關重要的作用，但只有明白背后的道理才可以去復制。
　　2008年方太導入中華文化，經過十余年的探索，最終形成了“中學明道、西學優術、中西合璧、以道御術”的十六字方針，整體提升方太的格局和境界。
　　中華文化幫助一個人從普通人變成境界更高的人，他才更深入理解企業文化，也能提出更有前瞻性的企業文化。
　　方太是一家文化驅動的公司，文化驅動的特點是，當一家公司在進行關鍵決策的時候，考慮的是文化。不管最終凈利潤多少，方太都會拿出銷售收入的5%在研發方面。
　　我們成立多年一直是不忘初心：
　　第一個就是堅定不移地打造中國家電行業國人自己的高端品牌；
　　第二個是探索創造的過程，我們18年成立一個學校，主要就是讓大家去學習，弘揚方太文化。
　　因為我們認為，企業三觀能解決3個問題：
　　第一個是企業要成為什么？企業為什么？以及企業信任的問題。
　　第二個，企業將來要是什么樣的狀態？
　　第三個企業要遵循什么樣的原則？這是企業家們要考慮清楚的問題，這是信任和價值觀問題，合起來就是使命、愿景以及價值觀。
　　方太選擇的方式是把中華文化藏到企業管理方法里，并通過方太文化傳播給更多做企業的人，讓這些人把文化應用到自己企業當中。
　　所以，我們形成了四大踐行體系和干法，即顧客得安心；員工得成長；社會得正氣；經營可持續。我們認為只有把人做好，人品第一、福惠雙親、德才兼備。
　　方太怎么把人做好？修身心、盡本分，就是做好本身工作，并且通過中華文化和專業技能的學習，讓自己的技能和心性水平提升。

　　方太走到今天，是格外難能可貴的。
　　今天我們要在中國找一家大公司來做標桿已經是很輕而易舉的事情，世界500強也可以找出一百二三十家。但是要找一個真真正正在消費者心智中扎根的高端本土品牌，仍然屈指可數。
　　而且方太所從事的行業，既不是新能源也不是元宇宙，而是和傳統制造業，充滿人間煙火氣。所以，方太走的路可能對于各位有更加親切的啟發。
　　方太的高端之路是怎么走出來的呢？
　　第一，選一條有機會做高端（差異化）的賽道，不是所有的賽道都有機會做高端。家電行業里有的品類就天生很難做差異化，比如微波爐，因為全世界微波爐的使用，大家的訴求都是一樣的，無論是中國、美國還是非洲某個消費者買的微波爐，大家的主要使用場景都是拿盤食物叮30秒加熱一下，對它的功能訴求也是非常相似的。
　　相比而言，油煙機在各國的需求特征是不一樣的。在西方的廚房里面它可能是配角，但是在一個空間窄小、動輒辣椒炒肉或者爆炒肥腸的中國廚房里，對煙機性能、形狀的要求是非常高的。這使得做差異化、高附加值成為可能。
　　第二，堅持一個清晰、有效的戰略定位。首先要明白，在中國，人們常說的開辟藍海、品類創新往往是階段性的。紅海才是競爭的常態，是成熟市場。
　　而在紅海市場當中，企業的競爭定位必須要有所取舍。“差異化”還是“低成本”、“價值競爭”還是“價格競爭”，你得有個明確的取舍。方太進入廚電市場的第一天就明確選擇了差異化，20多年一以貫之，從抽油煙機到洗碗機，企業的“護城河”永遠來自于高價值。我們從沒聽說過方太哪天打價格戰。
　　第三，戰略定位一旦確立之后，從生產到銷售，價值鏈上的每一個環節都要為實現和鞏固這個定位努力。你如果選擇做高端或差異化，那么樣樣東西你都要先考慮給消費者帶來什么價值，“該不該”的問題，然后再考慮劃不劃算，“值不值”的問題，很多時候明知不劃算也要做。
　　反過來，如果你選擇做成本領先的競爭者，那么你考慮一切問題的優先順序就正好要調轉過來。講件小事情：方太的車間旁邊有一個供工人們休閑的國際標準羽毛球場。球場的入口處，我看到有一塊“心情指示牌”。每個員工都會在上面用一個表情符號記錄自己今天的心情。如果誰選擇了一個哭臉的符號，班組長就可能要找他聊一聊。這些細節，可能放在別的企業眼里是不必要的成本，在方太眼里，則是員工創造價值的動力源泉。
　　方太未來會怎么樣？我想中國接下來大部分的產業都沒有辦法回到那種豬都可以飛起來的時代了。在經濟高速增長的年代，市場的“容錯率”比較高，那些戰略平庸的企業也可以跟著一起掙錢。
　　而今后，市場的K型分化也許會越來越明顯。企業要想持續成功，可能就要走“極端”：要么專心做極致的好產品，要么專心追求極致的低價格，沒有中間路線了。方太是堅定地選前者。這是一條類似德國“隱形冠軍”企業的路。走這條路，也許不能期待爆炸性的擴張，但是更容易基業長青。

　　我認為，形勢比人強，信心比黃金重要。從基本面看，我們的經濟環比有企穩跡象，有望逐步走出“經濟底”。從政策面看，我們出臺一系列的政策，包括一線放松房地產、城關改造等。展望2024，主要基調還是偏刺激、偏寬松。
　　我認為現在比較重要的是在這個時代，每個人怎么去配置自己的資產？比如房地產行業，三四線城市因為人口出生、老齡化社會來臨，房子可能越來越難賣，但一線核心地區的房地產肯定還是值得持有的。另外在未來大類資產品種配置上，我建議大家謹慎配置股債，增持美元資產。
　　所以，首先我們要明白，現在安全第一，遠離不確定性的因素，降低投資預期，保衛資產安全；
　　其次要有全球投資思維，尋求成長性經濟體；
　　再次，遠離高負債經濟體、高負債行業、高負債企業，避免被割韭菜；
　　然后是在房地產價格高時，通過出售、抵押等方式鎖定資產價值；接著是穩健投資，追求長期回報；
　　最后是，謹防人民幣長期貶值風險。
　　中國的資本市場，政策是時緊時松的，有時候是個選拔性考試，就是不在于自己有多強，而在于同一批多強。所以，大部分企業其實不用擔心世界經濟，擔心自己比擔心別人更重要。我送給大家一句話，宏觀是我們每個人都要面對的，微觀才是我們可以有所作為。

　　今天我想講兩點，第一個為什么要出去？第二個我們明年去德國看什么？
　　第一個問題，分成兩點探討：
　　第一，我覺得在當前的經濟格局下，企業老板必須具備全球化運營的思維。
　　中國制造從最開始的OEM（來料加工）到ODM（包料加工），到現在開始注重品牌建設、渠道建設。
　　原來我們制造產品，處于產業鏈的中下游，是微笑曲線的底部，充當的是世界工廠所需要的一雙手，沒有自己的渠道和品牌。但隨著全球政治經濟格局的不斷變化，關于制造的全球化分工越來越單一，未來企業必須是全球化運營，可能是生產基地在東南亞、總部營銷在上海，技術研發在深圳、產品設計在歐洲……所以企業家一定要有全球化運營的思維。
　　第二，誰跟誰，一起去見誰？
　　我們是企業家，是企業老板，我們開辦企業很多年，在我《管理是藍海》這本書開篇我就提到，老板是孤獨的，是最有自驅力的一波人。那么一群“孤獨”的企業老板一起出海就會抱團，碰撞出不一樣的火花，才能真正靜下心來去思考、去交流。
　　而且我們是跟導師一起去參訪，學習的是導師們、同學們幾十年的實踐經驗。我們一起出海能夠借助平臺的力量見到國家的政府要員、成熟工業園區的負責人，還有國外發展得比較好的企業和優秀的企業家，這跟我們自己出去參加展會，還是有區別的。
　　第二個問題，我們去德國看什么？
　　第一，學習德國隱形冠軍的成就之道。
　　很多人會說是工業展和工業4.0，但我認為去德國首先要學習企業的隱形冠軍的成就之道，這是中國正在推進的專精特新目標。
　　德國的制造格局如何形成的？經歷什么樣的過程能夠成就如今發達和完備的工業體系。中國很多企業做的很大，但是往往規模的增長沒有匹配利潤的增長，規模的縮小也沒有帶來利潤率的增長。所以，我們要去德國看看企業是怎么做到的。
　　第二，學習德國家族企業傳承之道。
　　在德國、日本這樣的先進制造業國家，90%多以上都是中小企業，我們中國很多也都是家族企業，但我們把家族企業當成管理落后、裙帶關系嚴重、規模小的代名詞。
　　我們需要將企業傳承和財富繼承分開來規劃。在德國，很多也是家族傳承的企業，它們到底是怎么培養自己下一代順利接班，如何做好傳承成就百年企業的。
　　第三，學習德國工業4.0。
　　德國在2013年就向外界提出了工業4.0的理念，我們可以實地探訪一下德國在3D打印、智能制造、數字化雙胞胎、人機協作方面的進展、技術和成果。
　　第四，學習德國工業人才的培養體系。
　　德國工業的發展，背后一定離不開產業人才的配套，背后是產業人才的更新迭代，那企業背后的人才培訓體系是怎么搭建的？從“雙元制教育”到企業內部的人才梯隊建設，有哪些是值得我們中國企業學習和借鑒的。
　　希望明年的4月20日，我們一起從中國出發，相聚于德國，共同探究，帶著問題去，拿著答案回。

　　第一點，為什么要去漢諾威？
　　因為二戰以后德國的產品是沒什么名氣的，但第一屆德國漢諾威一炮打響后，才慢慢奠定德國制造是世界級的質量和信譽的保證，所以我們要去看德國。而且我們增速比他們快，可以彎道超車，這是我們想去對標的。
　　第二點從本質上面分析一下，德國有三個方面跟我們想的可能不一樣。
　　首先，德國是一個平均教育國家，跟中國的精英教育不一樣。中國有清華、北大、復旦，但德國的高校基本沒人知道，德國會把所有專業平均到各個大學，讓所有高校的高等教育全是免費。
　　其次，德國的隱形冠軍。中國的大公司都能對應到相應的企業家。但你們知道西門子、寶馬、奔馳的老板是誰嘛？所以他們哪怕是頭部的公司都是隱形冠軍。我們想去學他們是怎么樣用另外一種方式做企業。
　　最后，雙元制在中國很難實現。我們現在在極力推廣和學習德國的職業教育，但是整個社會不是教育問題。我們去看一下德國是如何把雙元制融入到社會，他們工業這么發達，應該弄明白到底是怎么回事。
　　所以，希望明年的4月20日，我們一起有機會從文化、宗教、教育、社會的角度去看德國，而不是只是看展會所展現的光鮮亮麗的成果。
　　另外，在此次大課上，微眾銀行微眾企業+、亞馬遜企業購正式成為中德制造業研修院產業生態合作伙伴，發揮金融與平臺力量，助力中國制造。
　　微眾銀行是國內首家數字銀行，迄今為止已服務小微市場主體超410萬戶，一直陪伴關注小微企業的成長。亞馬遜企業購為全球企業買家提供線上采購業務，打造DTB（DirectToBuyer）模式，幫助中國賣家直接觸達海外終端企業買家。
　　我們希望在新的全球化背景下，能與更多的合作伙伴攜手共進，助力傳統產業的轉型升級，也希望制造業企業家們能把握時代機遇，順應時代潮流，找到企業持續增長的第二曲線。
　　下一站，我們將與企業家朋友們一起前往德國漢諾威，報名時間截止到2024年1月31日。
　　合作支持
　　主辦單位：中德制造業研修院
　　學術支持：浙江大學管理學院專精特新研究中心
　　戰略合作伙伴：微眾銀行微眾企業+
　　行業合作伙伴：亞馬遜企業購。
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