隨著智能制造的發展，中國制造業面臨著歷史性的轉型升級。
　　在過去的四十年間，中國經濟經歷了舉世矚目的騰飛，而其中最值得關注的，是制造業在全球化競爭中的陡然崛起。
　　從1980年，中國制造在全世界占比不到1%，到2010年超越美國，成為首屈一指的制造大國，全球性的世界工廠。近年來，全球危機的不斷升級和地緣政治的變幻莫測引發了世界各國的關注，對逆全球化和區域化的相關討論也愈演愈烈。
　　與此同時，我國也在經歷著從制造大國邁向制造強國的歷史性跨越，從最初加工組裝零部件，到獨立研發、自主創新，國產制造業崛起的洪流下，是一家家民族企業的轉型和覺醒。
　　至此，我們不禁思考，全球布局對中國制造有怎樣的影響，中國制造如何應對逆全球化，體現世界工廠的作為和擔當？

　　帶著對中國制造的發展、崛起和未來的好奇，11月30日，《哈佛商業評論》中文版私享會暨長江大講堂活動請到了代表中國制造的標桿企業TCL創始人、董事長李東生先生，分享公司轉型過程中的心路歷程。

　　TCL的轉型之路
　　創立于1981年的TCL經歷了中國改革開放全過程，公司在制造升級過程中“摸著石頭過河”，一路崛起的心路歷程對國內其他制造企業也有著借鑒意義。
　　TCL有如今的成就，離不開兩次具有里程碑意義的轉型。一次轉型在2009年，彼時的TCL，聚焦終端產品領域的研發與制造，以效率、品牌、產品差異化優勢等方式打開海外市場。
　　2009年TCL華星的創立，使TCL開始從傳統制造業向科技制造業轉型。之后TCL華星通過不斷探索和追趕，逐步掌握了全球液晶顯示面板的話語權，并在下一代顯示技術與國外領先企業消除技術代差，實現“并跑”。
　　TCL華星的最初創建，不僅受到客觀環境因素的加持，也受到同行業內優秀企業的啟發。韓國三星一直是液晶顯示屏和彩電領域的頭部企業，也是TCL一直以來學習和追趕的目標。三星之所以能在幾十年中持續領跑亞洲液晶制造行業，并在消費電子終端市場上擁有絕對的競爭優勢，得益于三星對上游顯示領域具有前瞻性的布局。
　　受到三星的啟發，TCL創始人、董事長李東生意識到，如果TCL想徹底擺脫“少屏”的窘境，就必須將產業鏈延伸至半導體顯示制造領域。目前，TCL華星已成為全球面板市場的龍頭廠商。
　　本次活動的另一位嘉賓長江商學院市場營銷學副教授荊兵，從三個方面概括TCL初次轉型的成功經驗。
　　1.高科技企業在創立之初應將重心聚焦在成本優勢、效益優勢上，在確立效率領先后，再將注意力轉向產品領先與技術領先。以TCL華星的經驗來看，這次戰略部署使TCL華星奠定了生存與發展的基礎。
　　2.接下來企業應保證在研發領域的持續投入，穩步向高端產品的轉型，豐富產品線搭建，構建多元、多品類的產品矩陣。TCL在研發領域的持續投資，使其躋身于首屈一指的科技制造企業，其所獨立研發并持有的多項專利，成為了企業最重要的核心競爭力。
　　3.高科技企業還應關注產業鏈的完善，并不斷健全產業生態。TCL華星所關注的半導體顯示制造需要成百上千種原材料，公司通過生態合作伙伴構建了上下游產業集群，完善產業生態系統。同時，TCL華星還與合作伙伴一道建立了研發聯盟、戰略聯盟，搭建健康、良性、持久的競合關系。
　　現在，TCL華星在液晶面板領域不僅有著絕對的影響力，對另一主流顯示技術OLED的影響力也在增強。根據知名市場調研機構StonePartners所發布的數據，TCL華星也于今年第三季度，以9.9%的市場份額首次進入OLED全球出貨榜前三。
　　第二增長曲線
　　2020年TCL收購天津中環集團，開辟新能源光伏產業新賽道。
　　與初次轉型時布局上游產業鏈不同，TCL在2020年的二次轉型是對新賽道的進軍。很多人對TCL進入新能源光伏行業感到詫異，但是從產業性質來看，TCL華星所在的半導體顯示產業與TCL中環的新能源光伏產業同屬泛半導體產業鏈，其整體發展規律、戰略資源需求、運營管理邏輯高度相似，同時兩者又可以互補。TCL在半導體顯示領域積淀的技術創新能力、經營管理能力、全球化拓展能力，可以延伸、拓展、匹配到TCL中環所在的產業領域。所以TCL中環可視為TCL在產業上游能力層面的一次橫向拓展。
　　TCL中環在硅片領域實施“全球領先戰略”，實現綜合實力全球第一。時至2022年TCL中環業績再創新高，成為TCL新的增長引擎。
　　化繁為簡，以簡馭繁
　　TCL的成就，同樣離不開對各領域研發人員的吸納，以及隨著業務調整，不斷完善的公司內部組織結構。用李東生的話來說，TCL的創新是“八國聯軍”，優秀人才從五湖四海、四面八方涌來。
　　提到如何能快速吸引高質量的優秀人才，李東生將其歸功于TCL高質量的創新平臺。他指出，科技制造公司應給予在初期階段加入公司的員工長期激勵政策，以此吸引更多高新技術人才的加入，進而快速完成初始組織人才架構的搭建，自主培養公司的骨干力量。
　　當業務已經達到一定規模后，則應化繁為簡。
　　TCL的營收在2014年首次超過1000億。然而，在隨后的三年中，集團仿佛陷入了“千億魔咒”，不僅營收增長陷入停滯，且經營效益持續下降。
　　于是，2017年起，TCL便開始不斷精簡組織架構、聚焦公司戰略，以助力企業的高速發展。TCL兩年內共剝離、出售、關閉110家非核心業務的企業，合并裁撤部門，優化冗余崗位，創新管理模式，提升經營效率。

　　雖然降本增效的過程對李東生來說是痛苦的，但他非常清晰自己的職責所在。作為企業的領導者，他表示自己最重要的任務是協調、管理及整合資源，不斷舍棄冗余的部分，以在核心業務中保持聚焦、實現精準發力。

　　轉型中的心態挑戰
　　中國經濟正處于由高速增長向高質量發展轉型的過程中，與此同時，伴隨著產業升級，我國制造業也將逐步由“中國制造”轉向“中國智造”。毋庸置疑，“智能制造”將成為未來制造業發展的必然趨勢。
　　李東生表示，TCL實業將繼續在智能終端和消費電子產業深耕，結合當前的人工智能等技術，進一步拓展各類傳統消費電子產品的應用場景。
　　其次，關于TCL一直以來具備優勢的半導體顯示業務，李東生認為TCL華星在該領域仍有著巨大的成長空間。顯示技術的不斷發展，將推動更多的商業應用出現，車載顯示、商用顯示的旺盛需求，將是下一個突破點。
　　最后，對于TCL新開辟的新能源光伏賽道，李東生希望TCL中環在立足中國本土市場的同時，積極參與全球產業布局，展望全球發展趨勢。
　　TCL40多年的歷史，也是中國企業從小到大、從內到外、從低到高的全過程，對于企業家精神，李東生也提出了自己的看法：一個事做一年、五年、十年、三十年、四十年，能夠堅持下來，需要找到內在的動力。而這個動力首先要你喜歡這件事，在事業中找到成就感、滿足感、愉悅感，企業家要熱愛自己的事業，其次，是不斷的學習。沒有人是天生的企業家，也沒有人天生能夠管那么大的企業，能夠管全球化企業，這當中能力和知識都是不斷學習積累的，因此持續地學習非常重要。
　　TCL以終為始，在關注產業政策和市場需求變動的同時，持續從自身尋找發力點，是推動其能不斷實現轉型升級的重要原因。（哈佛商業評論案例研究｜公眾號）