北京新風航天裝備有限公司多年來持續改進管理方法，在質量、安全、人力資源管理等很多方面都取得了一定的成效，是全國質量獎獲獎單位、全國“科技興安”的典范。本文分享了公司在現場質量管理方面的創新模型，期待通過交流分享，促進共同提升。

生產現場管理是質量管理的核心，是企業管理水平、產品質量控制能力的綜合反映。北京新風航天裝備有限公司一直以來貫徹“質量制勝”戰略，在現場質量管理方面進行持續不斷的探索和改進，公司多個分廠獲評全國企業現場管理星級評價五星、四星級現場。2021年，五分廠應用的“DSMM賽道模型”在全國現場管理改進成果發表賽上獲評“專業級”。

“DSMM”賽道模型是一套優質的現場管理模型，包括了三板（Dashboard）一標（Sop）一會（Meeting）兩機制（Mechanism）幾個要素。如上圖所示，“三板”是指SQCDP兩級績效管理看板、兩級生產進度看板、兩級綜合管理看板，“一標一會”是指管理者標準作業和SQCDP分層例會，兩機制是指快速響應機制和持續改進機制。

整個模型是基于目標管理和精益管理的思維，通過PDCA循環，實現現場管理的精細化和規范化。“三板”和“一標一會”處于賽道的外圈，體現了目標管理的全要素控制，同時通過可視化的終端呈現提升溝通效率，并加強過程管理，確保結果受控、有效。快速響應機制和持續改進機制處于賽道的內圈，是兩個重要的內生動力。兩者相互作用、相互影響，并為外圈的各項管理活動賦能，內圈拉動外圈，形成上下對焦、左右對齊，最終實現目標的閉環管理。

計劃精細可控

物流井然有序

管理扁平透明

績效不斷提升

員工精神飽滿

……

這就是公司五分廠現場建設帶給我們的感受，這樣一個承擔著大型地面裝備制造任務，以焊接專業為主的復雜構件生產制造分廠，是如何達到這種狀態的呢？答案的核心可以歸納為一個詞：思想變革。

在生產現場，我們見到了分廠徐主任。通過一問一答，帶領大家來深度解讀“DSMM”賽道模型的“前世今生”。

問：“DSMM”賽道模型是在什么背景下應運而生的？

答：?精益管理的核心是建立“流動式生產方式”，精益單元作為流動生產的基本組織“細胞”，沒有它，就不可能實現流動式生產。當前公司推行的星級現場建設，其內涵是“一心二效三節”。而節拍的優化和控制正好是困擾分廠科研生產的最大擾動因素。

為解決這個問題，我們綜合分析了2017-2019年影響生產周期的各個因素，得出一個結論，那就是齊套滯后、場地不足和質量問題這3個問題合計占比80%，導致生產周期的延誤最多可達到96天，這就是問題的主要方面。隨著后續生產任務的大規模增長，這類因素與生產能力不匹配的幾率也會提高，因此，在場地資源有限、操作人員不增長的情況下，需要持續開展現場精益改善，對于現場發生的質量問題、安全問題等要以預防為主、快速報送并處置，降低因生產現場異常情況的發生導致生產計劃的延遲，確保計劃完成率達到98%以上。

五分廠以精密焊接專業為主，主要面向航空航天、船舶及核工業領域進行各類裝備產品的加工制造。隨著新時代裝備質量管理體系建設要求的提出和市場需求的變化，裝備產品向著多品種、小批量、高質量以及狀態變化快、生產周期短的趨勢發展，對現場管理的要求越來越高。因此，前面提到的齊套滯后、場地不足和質量問題這3個問題，其深層次的內涵就是目標得不到有效的傳遞，無法形成“心往一處想、勁往一處使”的氛圍；同時，信息不對稱明顯，存在一定程度的信息孤島。進而造成溝通不夠扁平，管理效能較低。這些都影響了充分授權的實施，無法形成“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”；最后，也是最重要的一點就是快速響應。過程控制無法與快速響應聯動，往往造成大量管理活動的失效。

“DSMM”賽道模型正是基于這樣的背景，立足于目標驅動、充分授權、文化賦能和過程控制的管理理念，并根據五分廠的生產特點和現場管理的總體要求，總結提煉形成的。

問：“DSMM”賽道模型在實際生產中是如何實施的呢？

答：實際上這個模型的所有要素并不是一次性實施的，而是分步進行的。

第一，建立可視化“三看板”

傳統現場管理存在逐級匯報、信息傳遞效果差、決策困難等問題，難以適應快速發展的新時代，而目標和信息的共享可以實現層級貫穿，避免分層管理導致的信息傳遞問題。

我們提倡目標導向和信息可視化，讓大家上下同欲、左右聯動。通過將分廠的工作目標、過程進展及各類信息進行公示，這樣一來，各層級員工在執行自己手頭任務時就能有一個統一的認知，向著共同的目標邁進。各類看板就是目標和各類生產信息可視化的工具。

看板一：SQCDP績效管理看板（分廠級和班組級）

分廠每年根據公司下發的安全（S）、質量（Q）、經營（C）、進度（D）和人員（P）管理的目標，分解細化形成分廠級目標及行動計劃，并在分廠級SQCDP績效管理看板上展示。每季度進行指標監控，分析目標完成情況，提出改進建議和措施。?

分廠級 SQCDP績效管理看板

分廠將SQCDP各項目標分解為班組級目標和指標，經分廠綜合管理小組審定后，在班組級SQCDP看板上展示。該看板每月更新一次，對每月目標進行監控和可視化展示。

班組級?SQCDP績效管理看板

看板二：生產進度看板

根據公司月度ERP項目計劃，分解形成分廠級生產計劃，經審核確定后形成分廠級生產計劃看板。看板每周更新，動態監控各型產品生產進度。各班組每月根據分廠的月度生產計劃，以班組產品的加工工藝流程為主線，形成各班組相關產品的月度計劃管理看板，每天各班組將生產計劃進展和完成情況實時填寫在看板上，便于實時監控計劃的序時進度。

班組級生產進度看板

看板三：綜合管理看板

綜合管理看板動態統計各型產品生產任務的序時完成情況，動態監控各班組實際生產計劃完成情況、綜合安全目標、質量管理目標及資源使用等關鍵績效指標，同時對每月的成本和未完成計劃的原因進行圖表分析和可視化展示，使各項管理工作一目了然，便于及時采取有效措施。

“三看板”設置在廠房中員工隨時可以看到的位置，對于一線員工來說，這些可視化看板使每位員工清楚地了解任務狀態，認識到與目標的差距，從而對下一步的任務更加明確。對于管理者來說，不需要經過層層匯報，通過看板就能掌握各個班組、各種產品的生產狀態、存在問題，更容易提高管理效率。

第二，建立管理者標準作業

管理者標準作業的開展是基于流程、崗位及制度，在流程順暢、責任清晰、制度健全的前提下對業務工作進行標準化。

在理流程、定崗位、建制度的過程中落實本崗位各項管理工作的具體步驟、方法、績效指標等要素，形成標準，每天通過管理者標準作業表的形式進行點檢記錄。

在執行過程中，通過走動式管理，將現場的各類問題進行及時發現、記錄并處理，并針對問題進行考核及完善，實現持續改進。

生產調度崗位標準作業點檢表

第三，建立SQCDP分層例會

能否及時發現并解決問題，是高效現場管理的關鍵所在。為此，五分廠建立了分廠、班組兩級SQCDP分層例會機制。分廠級例會每月25日召開，對各類管理目標和生產過程進行復盤，發現問題納入現場精益持續改進計劃中，并對目標與執行出現的偏差進行糾偏。

班組SQCDP例會每天進行，回顧前一天的生產任務，點檢SQCDP管理要素出現的異常情況，安排當日生產任務，結合“問題記錄單”收集問題，對沒有閉環的問題進行反饋，對班組成員進行質量、安全等教育，傳達上級文件及分廠相關管理要求。

第四，建立快速響應、持續改進兩個機制

三看板、SQCDP分層例會、標準作業搭建了一個信息溝通的立體網，要使這些信息聯動起來，真正形成PDCA循環，還需要一套落地實施的機制，即“DSMM”賽道模型內圈的快速響應、持續改善機制。

通過快速響應、持續改善機制，對現場發現的問題及時進行及時分析、高效處理，并將這種狀態持續推進下去，形成不斷改進提升的良好態勢。

1.??? 建立快速響應機制

其核心是“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。具體做法體現在4個方面：1） 制定分層例會機制，將各類問題逐層梳理出來。2）啟用可視化看板，將風險項目、計劃進度、存在問題暴露出來。3）設計問題上報的機制，用各類手段確保問題無處藏匿。4）推廣各類問題解決工具，通過用正確、有效的方法徹底解決問題。

2.??? 建立持續改進機制

分廠探索建立了以自主改善提案活動、精益改善月（QCD）活動、項目攻關立項活動和SQCDP管理系統為一體的“3+1”持續改進機制，形成了長效的持續改進機制和鮮明的全員改進氛圍。同時，將改善活動的開展納入管理者標準作業進行跟蹤，從而保證“3+1”持續改進機制運行的穩定性與有效性。

“3+1”持續改進機制

針對持續改進，分廠建立了相應的管理辦法和運行機制，以此規范整個管理流程。同時予以資源保障，并將改進的內容納入分廠綜合計劃管控中進行過程控制，確保改進項目受控。最后分廠還組織召開專題會議，對所有改進項目進行效果評價，并及時給予相應的績效獎勵，對成果進行推廣。

為有效推動快速響應和持續改進，我們還運用了一個即時反饋工具——T型卡。作為快速響應、持續改善機制在現場管理終端的重要載體，平時T型卡就掛在SQCDP看板上，任何人有任何問題都可以寫在卡片上。其作用主要是一方面“點對點”，以最快速度實現問題反饋，形成兩級聯動機制。另一方面“點對面”，搜集上來的“T型卡”會按 “設備、工藝、質量、綜合、生產管控”和“SQCDP”兩個維度展開統計，將現場問題集中的趨勢顯性化，為下階段工作提供有力參考。員工也可以借助T型卡這個媒介，逐漸形成全員自主思考、自主改善、自主管理的氛圍，助力生產平穩運行。

問：“DSMM”賽道模型應用的效果如何？

答：“DSMM”賽道模型在五分廠實行以來成效顯著，月度生產計劃完成率由2017年的82.4％提升到2021年的99.6％。因質量問題、安全問題、齊套問題等導致的停工時間由2017年的96天降至2020年的47天，快速響應速度提升了51%。同時，這一模型也充分體現了五分廠“目標驅動、充分授權、文化賦能、過程控制”的管理理念，形成了全員參與、自主管理的意識，接下來分廠將進一步將“DSMM”模型做深做實，持續提升綜合管理水平和質量保證能力。

問：分廠現場精細化管理的工作策略和經驗體會是什么？

答：為系統推進分廠現場精細化管理, 通過頂層策劃、全員參與, 從轉變觀念、踐入日常、理清邏輯等方面, 開展了相關的思考和討論, 最終形成了3年的工作策略, 即:?引領帶動“真懂、真信、真做”, 搭建平臺“借力、助力、給力”, 逐步實現“共識、共鳴、共舞”。

對這3句話, 我是這么理解的: 第1年就是普及精益思想, 激發共鳴。過程中我們發現大家對星級現場建設標準或者精益思想是沒有概念的, 什么是好的, 建成什么樣, 都比較迷茫, 這不是通過培訓就能解決的。所以就得分廠主任親自想、親自干, 在局部做出一些示范性的成果, 以此告訴大家這就是我們想要的, 這就是現場精細化管理的內涵, 讓大家真正看得見、摸得著, 讓大家覺得現場變化很大, 激發大家的興趣。第2年就要搭建平臺, 主要通過文化賦能、以點帶面, 常學習、常對標, 學懂弄通做實, 使落地更加規范、固化和顯性。同時, 將成本工程有機結合, 協同推進。到了第3年, 各個班組就有了感覺, 就會全員參與改進。秉承“精髓不變, 百花齊放, 鼓勵創新, 落地優化”的原則, 不同班組可以制定不同的推進策略, 將現場精細化管理本土化。整個過程我總結起來, 就是從開始的“我說你聽、我做你看”到“你說我聽、你做我看”的轉變。

問：分廠在現場建設方面已經取得了一定的成效，您對未來繼續推進現場建設和分廠發展有什么打算？

答：分廠未來在現場精細化管理和分廠發展等方面，主要集中在以下幾個點發力：

一是秉承“小核心、大協作”的思想，加強核心專業能力建設；

二是持續推進精細化，按照“流動”的目標，不斷優化精益加工單元；

三是在精益單元建設的基礎上，推進“以機代人”，實現生產制造自動化或半自動化；

四是通過工藝技術和生產制造不斷向“精益化、自動化、數字化”靠攏，將分廠打造成 “智能制造”車間。

思路變→ 態度變→ 行為變→ 績效變……始于思想的變革，才能引領管理變革，才是企業發展的長久之計。