大企業病是企業發展中繞不過的坎。我把大企業病的特征概括為“機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控”，有大企業病的企業或兼而有之或全部有之。企業一旦得了大企業病，就會像“帕金森定律”描述的那樣，層級不斷增多，組織不斷膨脹，運作程序越來越復雜，組織效率越來越低，員工越來越沒有進取心。大企業病正是許多大企業轟然倒下的內因。

　　怎么防范大企業病呢？就是要通過管理，向相反的方向推動，企業要學會做除法、做減法，有意識地去控制膨脹、縮小規模，使企業向組織精健化不斷推進。企業的成長是有周期的，總會經歷由小到大的過程，長到一定階段就會成熟，成熟是件好事，但成熟之后，卻很容易衰老得病。大企業必須始終保持清醒認識，時時提防大企業病，做到事事責任到人，用數字說話，學會有節制地發展。

　　今天，多數大企業都是通過重組合并發展起來的。合并不僅做大了規模，還減少了惡性競爭，但合并起來的企業在文化融合、管理效率上往往存在問題，合并失敗的案例也不在少數。20世紀80年代，我讀過日本企業家酒井邦恭寫的《我的企業分家》，主張企業要想有活力就要無限分家，盡量縮小核算單位。現在，合并與分家也時常困擾著我們，有一句老話：合久必分，分久必合。做企業也是如此。

　　大企業要能小，小企業要能大。就像生命的延續方式和大家庭的解體過程一樣，生命不能通過單獨的個體而持久，而是通過一代代繁衍而延續的，從這個意義上看，生命才是永恒的。企業也一樣，投資新公司、發展新業務就是延續生命的方法，而老公司和老業務該退出時就要退出，這就叫吐故納新。如果誰都不退出，產生一大堆僵尸企業，企業怎么會好起來呢？像《家》《春》《秋》里寫的那樣，中國舊式大家庭到了民國完全失去了活力，大家總想攏在一起過，年輕的小夫妻總想分開各過各的，但最終家還是要分的。

　　中國建材就是一家一路重組合并成長起來的公司。我們把合與分進行了有機處理，在一體化管控的基礎上，把所屬企業按業務領域分置于不同的專業化平臺上，確保每家子公司都極其專業，像水泥業務就按區域劃分成了9家完全獨立的公司。

　　現在國務院國資委正進行投資公司試點，這是個企業“分家”的好機會，最好的模式是投資公司分別投入不同的專業公司，這些專業公司獨立經營，但規模不宜過大，過大就會增加成本并喪失市場活力。其實，大多數央企已進行了企業分家，比如中國建筑就有8個局，每個局都是獨立的競爭體。我曾和中國建筑的領導討論過分家后的協同問題，他卻認為正是這樣分灶吃飯甚至不惜內部競爭的代價，才使中國建筑的企業獲得了競爭力和快速發展。總之，歷史已經證明，吃大鍋飯大家是沒有積極性的。