周云杰參與了海爾改革的全過程，他身上具有改革和創新的基因。

　　文｜《中國企業家》記者 張文靜

　　6月20日，周云杰參加一檔央視直播訪談節目后，被網友貼上了“i人”的標簽。原因是，網友們發現，剛進入直播鏡頭中的周云杰，雙手總不自覺地交握在一起，看起來似乎有些拘謹。

　　但很快，他們看到了周云杰的另一面——在海爾去年12月剛投產的工廠里，他向央視主持人介紹智能化生產線時，一個接一個的專業生產術語脫口而出。在談到海爾的戰略布局時，他語速很快，自信飛揚，肢體語言也變得豐富起來。鮮明的反差讓外界對這位海爾集團新掌舵者產生了好奇，直播后，周云杰就被網友們打上了“踏實、真誠、穩重、務實”的理工男標簽。

　　事實上，作為張瑞敏的接任者，外界對周云杰的關注，從未減少過。

　　2021年11月5日，72歲的海爾集團創始人張瑞敏在公司第八屆職工代表大會換屆的時候主動請辭。周云杰接棒成為海爾集團新一屆董事局主席，并被聘任為海爾集團首席執行官。

　　在海爾，張瑞敏是創始人，更是精神領袖。執掌海爾的37年間，他將海爾從一家瀕臨倒閉、資不抵債的小工廠發展為營收超3000億元，位列世界500強的全球化企業。張瑞敏也是榮登世界管理思想家名人堂的唯一一位中國人，他首創的人單合一模式，讓中國的企業管理模式走到了世界舞臺中央。

　　作為張瑞敏的接班人，周云杰坦言，“站在巨人的肩膀上，我壓力很大。”不過，他又表示，“有壓力更有動力，因為張首席交給我的不僅僅是一家企業、一個品牌，更是薪火相傳的創業精神和生生不息的創新生態。”

　　海爾創立于1984年，今年是創業的四十周年，也是周云杰加入海爾的第36年。他之所以對各類專業術語了如指掌，也與他早年間在海爾的技術、質量、制造等多個基層崗位的歷練有關。

　　據了解，剛到海爾工作不久，周云杰便主動申請下基層，到冰箱二廠去管理工人。到任以后，他拜訪了20多位技術人員、工藝員和維修工，梳理了建廠以來遇到的所有問題，總結了大家的經驗教訓，把這些內容整理成了156道工序卡，明確每一道工序應該怎么干比較好、怎么干不容易出錯、出現錯誤以后如何處理等，為快速處理生產問題、快速培訓員工上崗提供了保障，極大地提高了生產效率，很快二廠的質量水平和工藝水平成為全公司的樣板。

　　此后他又相繼擔任海爾股份有限公司質量部部長、副總經理、總經理。這期間，他牽頭研發的節能無污染電冰箱分獲國家科委頒發的“科技進步二等獎”，使海爾冰箱成為中國第一家通過ISO9001認證的家電企業。那一年他才28歲。

　　正是秉著這種嚴謹、務實、創新的精神，他腳踏實地用了33年成長為海爾的接班人。如今，掌舵三年的周云杰，給海爾帶來了什么新變化？他又將如何引領這家全球生態化企業走向更深遠的未來？

　　傳承密碼：人人都是自己的CEO

　　2021年，張瑞敏卸任海爾集團董事局主席時，海爾集團用四句話總結了張瑞敏的貢獻：打造了一家全球化的企業；創立了一個世界級品牌；首創了一個引領的商業模式；締造了一種創客文化。

　　在張瑞敏的帶領下，到2020年，海爾集團已發展成為全球營業額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業，海爾已成為一個世界級品牌。

　　相較于海爾的市場和品牌地位，在海爾內部人士眼中，“商業模式”和“創客文化”是張瑞敏創造的影響更深遠的企業“財富”。

　　2005年9月，張瑞敏首次提出“人單合一”模式。其中，“人”是指員工，“單”則是指用戶需求；“人單合一”就是要讓每個員工都找到自己的用戶。

　　而伴隨著海爾的發展轉型，海爾內部也誕生了“創客文化”。張瑞敏提出，公司員工人人都是自己的CEO，強調發揮“人的價值最大化”。2012年，海爾宣布實施網絡化戰略，開啟了新的變革——打破科層制組織，去掉1萬多名中間管理層，各層級的人要么到下面去就職，要么離開。未來海爾將只有三類人：“平臺主、小微主、創客”。

　　這是因為，任何一個人的能力是有局限性的，但“下下人有上上智”，只要創造一種機制，激發起每個人的主動性，他們的創造力就是無限的，創新也才能生生不息。

　　員工變成創客，創客組成小微，以小微為基本單元又變成一個個生態鏈群。這些小微自主組合，組合成了一個沒有中心、沒有領導，完全以用戶體驗驅動的鏈群。鏈群各節點，圍繞用戶應用場景體驗共創共贏，最后就會變成一個生態云。張瑞敏交給未來的，是一個人人創客、生生不息的生態。

　　經過十幾年“人單合一”模式的探索，張瑞敏將海爾轉型為自組織、自驅動、自進化的生態型企業。

　　而周云杰自從1988年于華中科技大學畢業后就加入了海爾，他參與了海爾改革的全過程，身上“具有改革和創新的基因”。張瑞敏稱，周云杰帶領新的領導班子一定會讓海爾生態持續進化。

　　事實上，周云杰也用行動證明了這點。一位海爾內部人士告訴《中國企業家》，在鼓勵“人人都是自己的CEO”方面，周云杰與張瑞敏一脈相承。在周云杰的帶領下，海爾成為創客輩出的平臺，內部創業氛圍濃厚，公司形成了一種積極向上、開放包容的企業文化。

　　2023年1月，海爾集團發起“全員參與共建卓越生態文化”頭腦風暴，2萬多名員工參與其中。周云杰高度關注此事，他公開回應員工提出的各種意見和建議，并提議“第一波頭腦風暴至少要持續一個季度，把觀點講透，把問題暴露透，然后把問題閉環起來，倒逼體系升級”。

　　周云杰的參與，將這次“全員文化大討論”推向一個高潮。這次討論體現了海爾作為“時代的企業”的自信、內部開放的氛圍和一種敢于自我審視的勇氣。

　　一家奔跑了40年的企業，為什么還能持續保持活力？周云杰表示，原因就在于海爾創造了鼓勵每一個“打工人”成為“創業者”的模式和機制——模式是指“人單合一”模式，機制就是全員創客制。

　　如今，海爾的創客合伙人從幾百人，發展到現在已超過1.5萬人，這個數據仍在持續增長。在上述人士看來，周云杰努力的方向，就是讓“人單合一”“創客文化”更加具體地落地。比如，海爾集團董事局成立的薪酬與提名委員會，將聚焦于深化“創客制”的機制創新。

　　如今在海爾，隨處可見的標語是“每個人都可以成為自己的CEO”。給年輕人提供建議時，周云杰也表示，可能并不是每個人都適合做企業的CEO，但是每個人都可以成為自己的CEO。

　　在他看來，海爾通過過去十多年間的持續變革，把墻打開，和全球連在了一起，正發展成為面向全社會開放的創業平臺。

　　戰略定力：要經得起誘惑、耐得住寂寞

　　作為海爾集團董事局主席、首席執行官，通過好的機制讓創客合伙人開拓創新，只是周云杰的工作重點之一。把握好戰略方向，讓海爾這艘大船在不確定性增強的今天穩健前行，才是他工作的重中之重。

　　很多人以為海爾只是一家家電企業，但事實上，它早已轉型成為一家生態型企業，未來要變成“一個像熱帶雨林一樣生生不息的企業”。

　　要經得起誘惑、耐得住寂寞，這是周云杰時常說的一句話。周云杰在內部會議上說，企業要知道能做什么，更要知道不能做什么，所以海爾要經得起誘惑、耐得住寂寞，保持戰略定力，持續聚焦實體經濟，把精力放在智慧住居、大健康和產業互聯網三大賽道上，同時關注新能源和循環經濟帶來的新發展機遇。

　　目前，在智慧住居賽道，海爾已明確了三條發展曲線：第一曲線是從智能家電到智慧家庭，再到智慧生活的遞進發展；第二曲線是包括商用暖通、智控系統等智慧樓宇綜合解決方案；第三曲線是為提升老年人生活質量的智慧康養產業和家庭機器人產業。

　　在大健康賽道，6月18日，海爾集團剛剛完成戰略入股上海萊士的交易交割。至此，海爾集團已經控股上海萊士、海爾生物、盈康生命三家上市公司，大健康版圖再度擴容。

　　在工業互聯網賽道，海爾打造的卡奧斯工業互聯網平臺，堅持“與大企業共建、與小企業共享”，已構建化工、汽車等15個行業生態，鏈接90多萬家企業，服務超16萬家企業。

　　在三大產業協同發展下，2023年海爾集團業績持續穩定增長，全球收入3718億元，增長6%，全球利潤總額267億元，增長6%；連續15年蟬聯全球大型家電品牌零售量第一。

　　除此之外，對于什么事該做，什么事不該做，周云杰也有自己的堅持。

　　在“全民直播時代”，企業家打造個人IP已成為一種新趨勢，但周云杰不做個人IP。掌舵三年來，他一直保持低調。

　　對此，周云杰告訴《中國企業家》，打造企業家個人IP，最終一定要回歸到產品和服務上來，要為用戶創造最佳體驗，否則，企業家個人IP可能就會成為噱頭。

　　周云杰不做個人IP，但他希望每個員工成為自己的代言人，為他們設計的產品和用戶直接代言。“海爾更關注的是產品品質與用戶的體驗。”周云杰稱。

　　另外，周云杰掌舵下的海爾，一直以來也不打價格戰，而是堅持做品牌，打價值戰。

　　對此，周云杰是這樣解釋的：價值戰的核心，是要創造出超出消費者期望值的體驗，讓消費者心甘情愿地為價值買單。消費者不一定想買低價產品，而是想買價值更高的產品，價值戰關注的是用戶體驗。用戶買它是因為它解決了其他品牌解決不了的難題和痛點，而不是價格。

　　執一不失：始終堅持自主創新、全球創牌

　　在海爾集團一次創新年會上，周云杰還以“執一不失，開創未來”回答了傳承與創新的關系。

　　“在海爾處于物聯網生態賽道引領地位的當下，最大的風險是‘守業’的觀念，是路徑依賴。傳承的目的是發展，而發展必須創新。”這也是他首次以海爾集團董事局主席、首席執行官的身份，對海爾未來產業和創新圖譜進行布局。

　　周云杰在海爾內部持續鼓勵科技創新。海爾集團董事局成立的科技與技術委員會，就是為了應對新一輪科技革命和產業變革，強化企業科技創新能力，聚力解決困擾行業的“卡脖子”技術難題。

　　一組數據足以佐證其科技創新能力。就在6月24日，在全國科技大會、國家科學技術獎勵大會、兩院院士大會上，海爾榮獲國家科技進步二等獎。國家科技進步獎由國務院設立，是我國科技領域的最高規格獎勵之一。截至目前，海爾共獲得17項國家科技進步獎，占行業總數2/3，是家電行業獲得國家科技進步獎數量最多的企業。另外，2023年，海爾集團還新增省部級科技進步一等獎10項；新增中國專利金獎1項，累計12項，行業第一；全球智慧家庭發明專利新增6152件，累計29486件，連續10次領跑全球。近年來，海爾的科技創新產品持續迭代，用戶體驗由此不斷提升，行業的“天花板”不斷被突破。

　　與此同時，周云杰也對科技人才極為重視。2023年，海爾科研人呂佩師被海爾集團聘任為洗護領域專業科學家。這在海爾集團，也尚屬首次。

　　事實上，在過去40年的發展歷史中，周云杰介紹，海爾始終堅持走的就是自主創新、全球創牌的路線。

　　上世紀80年代，張瑞敏到德國引進技術設備時，在德方舉辦的宴請晚宴上，正好趕上當地一個節日，德國人指著天上的煙花說，德國的中國貨不多，但中國的煙花很好。這刺痛了張瑞敏，他決心要打造一個屬于中國人自己的世界品牌。

　　但這條路很難走。海爾從1991年開始出口創牌，雖然在有些國家實現了盈利，但在很多國家卻仍在持續投入。這種狀態一直持續到2016年，也就是說海爾用了26年時間，才在海外市場實現了盈虧平衡。之后，海爾又用了5年，也就是在2021年，最終使海外市場利潤率超過了出口代工的平均利潤率。

　　周云杰是海爾一路注重自主研發和全球創牌的參與者和見證者。早在1999年，他就到美國，負責在南卡羅來納州建立海爾在海外的第一個工業園。當時外界有很多質疑和不解，認為在海外建廠成本高、風險大而且不賺錢。“在美國建廠確實冒著很大風險，但我們做了各種論證和預案。”周云杰說。

　　海爾一步步堅持自主研發，打造自有品牌，創立了本土化研發、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”模式。2024年5月2日，海爾埃及生態園開園，這是海爾深化中東非市場的關鍵一步，也是全球化創牌的又一里程碑事件。數據顯示，目前在中東非，海爾已實現三年翻番增長。

　　目前，海爾已經在全球建立了10大研發中心，擁有35個工業園、143個工廠，其中在海外擁有8個研發中心、15個工業園、55個工廠，深入全球200個國家和地區，服務全球10億+用戶家庭。

　　管理實踐：“張總永遠是我的老師”

　　周云杰進入海爾后，站過柜臺，是海爾的“第一個直銷員”；他做過市場，在1996年負責創建了海爾的第一家專賣店，還組織推進了海爾專賣店體系在全國的建設；他曾進過工廠，擔任了海爾冰箱二廠的副廠長；甚至，1999年他負責建設了海爾在海外的第一個工業園——位于美國南卡羅來納州。

　　上述海爾內部人士稱，周云杰是業務型領導，他對海爾各個板塊的業務都很了解。他務實、理性、思路清晰，在海爾內部頗受敬重。同事給他的標簽是真誠、值得信賴，而周云杰給自己的標簽則是創新、較真。

　　大學畢業前，周云杰曾看過一篇寫張瑞敏的文章，其中提及海爾從歐洲引入技術，整個過程之嚴謹、執著、艱難，讓他深受震撼。他也看到，海爾另一位創始人楊綿綿說，海爾是一個不講關系、不論資排輩的平臺。

　　因此，沒有家庭背景但有激情、有理想的周云杰加入海爾。海爾“賽馬不相馬”的機制為周云杰提供了極大的成長空間，29歲的他成為海爾最年輕的上市公司總經理。“海爾是你能翻多大跟頭，就給你多大舞臺。”周云杰稱自己是幸運者。

　　周云杰曾多次表達張瑞敏對他的影響。他說，自1998年左右成為海爾集團的副總，他就有了直接與張瑞敏接觸交流的機會。張瑞敏的人格魅力、對用戶和企業的尊重和投入，以及不斷否定自我、顛覆自我的創新精神都大大影響了他。他稱張瑞敏是海爾的大設計師。

　　張瑞敏經過多年的管理實踐，形成了獨特的管理思想、管理模式，“我相信每一位海爾員工，包括我本人都是這種管理思想的受益者，我們其實也參與在這件偉大的管理實踐里。”周云杰在接受采訪時說。

　　掌舵海爾三年，周云杰一直延續此前海爾穩健的企業文化與戰略風格，將張瑞敏的管理理念與模式進一步推進、落地。

　　成為張瑞敏的接任者，周云杰稱，對他而言，首先一定是傳承好企業文化、企業精神，在此基礎上再不斷創新，創造一個新的海爾。

　　在上述央視直播訪談節目中，周云杰被問及，“怕不怕把您和張瑞敏先生放在一塊兒比較？您會介意嗎？”周云杰回答，“我不介意，因為張總永遠是我的老師，我需要花一生的精力向他學習。”