如何通過創(chuàng)新引領，不斷夯實市場競爭主體地位，提升產業(yè)鏈供應鏈水平，在維護國家經濟安全、保障社會民生和應對重大挑戰(zhàn)方面發(fā)揮基礎、特殊作用？這些問題涵蓋了當前國企改革的最重要方面，也成為中國聯(lián)通集團公司落實國企改革三年行動“破壁攻堅”的重要內容。近年來，通過做實“多元化”推進有效法人治理、共繪“同心圓”強化激勵機制、探索“高協(xié)同”增強主業(yè)競爭力、激活“組織力”提升改革效率，中國聯(lián)通混改工作的“四梁八柱”漸已鋪架而成。隨著國企改革三年行動進程過半，以“劃小改革”為代表的一系列舉措紛紛落地，不斷為中國聯(lián)通的高質量發(fā)展集聚動能。

先行先試

　　黨的十九大報告指出，建設現(xiàn)代化經濟體系，必須堅持質量第一、效益優(yōu)先，以供給側結構性改革為主線，推動經濟發(fā)展質量變革、效率變革、動力變革。
　　對中國聯(lián)通而言，這是一場前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。
　　自2017年混改方案出臺以來，中國聯(lián)通的深化改革之路就是由多個“首次”鋪就而成：首次探索在央企集團公司進行混合所有制改革，股權釋放比例高，吸引了大量戰(zhàn)略投資者。聯(lián)通集團持股比例由62.7%下降至36.7%，引入的14家戰(zhàn)略投資者合計持有股份35.2%，積極推進“混資本”和“改機制”，增強了競爭力和創(chuàng)新力，體現(xiàn)了共同發(fā)展、共享成果、共同治理。首家通信行業(yè)資本向民營資本開放。中國聯(lián)通與戰(zhàn)略投資者在云計算、大數據和物聯(lián)網領域合作，把自身的技術、品牌和客戶優(yōu)勢與互聯(lián)網企業(yè)的技術優(yōu)勢相結合，相互賦能和導流。同時成立合資公司，深化資本合作。首家運用“定增＋股權轉讓＋員工持股”混改引資方式，被喻為最徹底的混改答卷，對國企改革推進混改產生了重要影響。
　　國企改革三年行動啟動以來，中國聯(lián)通將已經開展了4年的混改工作納入新一輪國企改革，充分醞釀、科學論證、不斷完善，全面制定了企業(yè)三年改革實施方案，明確落實每項改革舉措的責任人、任務目標和時間表，并將子公司改革進展及實效納入內部巡視工作范圍和考核評價體系。
　　按照方案要求，集團公司明確提出總目標、時間表、路線圖，從完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、建立健全市場化經營機制、積極穩(wěn)妥分層分類深化混合所有制改革等10個方面，有序推動集團改革向縱深挺進，一心做好“中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度”這篇大文章。

真混真改
　　國企混改的本質就是通過改革，使國有經濟和其他所有制經濟相互融合，使國有資本和民營資本一起做強做優(yōu)做大，最終實現(xiàn)不同所有制企業(yè)、不同所有者代表之間的合作共贏。
　　自混改以來，中國聯(lián)通與各投資者在電信領域建立了合作關系，以低于50％的持股數額，由國有資本“占大頭”過渡到了民營資本參與持股的合作協(xié)同階段。
　　集團公司不僅在董事會中引入外部戰(zhàn)略投資者的副總裁、執(zhí)行官，就有關公司戰(zhàn)略、治理結構、經營發(fā)展等重大事項展開咨詢與建議，同時，邀請戰(zhàn)略投資者通過多種渠道參與公司經營管理。
　　聯(lián)通在線信息科技有限公司（以下簡稱“聯(lián)通在線”）是中國聯(lián)通建立規(guī)范董事會的試點單位。聯(lián)通在線董事會不僅有權決定累計金額小于公司注冊資本25％的股權投資增項事項，還可決定累計金額小于公司注冊資本50％的所持股權的減資、清算注銷以及處置事項。
　　按照股東決策，聯(lián)通在線投資設立“沃音樂”“沃悅讀”等子公司和“聯(lián)通航美”合資公司，按董事會投資決策設立“沃動漫”等合資公司，對“沃數媒”等子公司進行增資，加大內容創(chuàng)新領域的投入力度。
　　“只有引進擁有核心技術、市場經營比較活躍、與我們有合作關系的新的戰(zhàn)略投資者，增強公司和股東的協(xié)同效應，才能打造公司全產業(yè)鏈競爭優(yōu)勢。”聯(lián)通在線相關負責人表示。
　　體制上的“混”只是形式，機制上的“改”才是本質。
　　在宏觀主體上，中國聯(lián)通對于業(yè)務范圍較寬的單位積極調整重組，一方面提升產業(yè)集中度，“合并同類項、整合關聯(lián)項”；另一方面提升產業(yè)融合度，推動主業(yè)做專做精。
　　今年2月，由原聯(lián)通系統(tǒng)集成有限公司等5家公司整合而成的聯(lián)通數字科技有限公司應運而生。此次整合，將幾家公司的云計算、大數據、物聯(lián)網、人工智能、區(qū)塊鏈等業(yè)務領域形成整體板塊，將分散在產業(yè)鏈條上的點重新形成合力。
　　“組建聯(lián)通數科公司，既是聯(lián)通主動適應數字經濟‘跨域整合’新生產力的變化，重構‘融合創(chuàng)新’的新生產關系，也是緊跟數字經濟需求側的新變化推動的供給側結構性改革。”中國聯(lián)通集團相關負責人說。
　　將視野投向微觀主體，全生產場景“劃小”承包改革無疑為中國聯(lián)通注入了一劑“強心針”。“劃小”承包，讓大膽創(chuàng)新、刻苦實干的人獲得更多收益，極大激發(fā)了基層員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。截至2021年上半年，中國聯(lián)通已有21.4萬員工進入2.7萬個“劃小”承包單元。選拔產生2.7萬個小CEO，薪酬水平增長超過8.6%，新增營收近153億。

創(chuàng)新創(chuàng)效
　　“管理人員能上不能下”“員工能進不能出”“收入能增不能減”，是制約人才創(chuàng)新活力的絆腳石，也是中國聯(lián)通此次深化改革的重要內容。
　　混改以來，中國聯(lián)通高層次引入人才，特別是引入能夠帶動業(yè)務進行技術創(chuàng)新的高端人才，不斷提升市場化創(chuàng)新動能。
　　2019年，全球首例5G遠程外科手術在中國聯(lián)通東南研究院順利實施。通過“優(yōu)才計劃”“活水計劃”和“獵鷹計劃”，東南研究院采用從公司內部挖潛、應屆生招聘以及引入資深專家等方式，已形成了一支規(guī)模超過800人，以自主集成、自主研發(fā)為特色的技術團隊。
　　同時，中國聯(lián)通在探索人才管理的市場化方面也取得一定突破。在聯(lián)通智網科技股份有限公司，各級干部需要同時確定崗位責任和績效承諾，完成現(xiàn)有企業(yè)管理干部向職業(yè)經理人身份的轉換。對于員工，公司按照研發(fā)、技術、產品、營銷、運營、職能6類崗位序列設立崗位體系、晉升渠道與職業(yè)生涯發(fā)展計劃，提高人員配置效率和效能。
　　除了選人用人，薪酬激勵機制則直接關系到每個職工的“錢袋子”。有效的薪酬激勵模式，是打通市場化運營機制的“最后一公里”，充分激發(fā)了員工的工作動力。
　　“公司將各專業(yè)模塊的薪酬與關鍵業(yè)務指標完成情況直接掛鉤，打破存量概念，將存量的40％用于增量，把管理人員的固薪占比降為18％左右，創(chuàng)新領域銷售隊伍固薪占比低于25％。”中國聯(lián)通福建省分公司相關負責人介紹，與混改前相比，基層員工人均工資實現(xiàn)了兩位數的增長，同級人員薪酬網格高于市、市高于省的目標基本實現(xiàn)。
　　改革沒有完成時，創(chuàng)新永遠在路上。如今，作為打響央企整體混改先行者的中國聯(lián)通，正全面發(fā)力塑造“五高”發(fā)展新優(yōu)勢，聚焦經營業(yè)績、發(fā)展質量、服務水平三大關鍵目標，以縱深推進混改釋放發(fā)展活力，為“十四五”開局起步凝心聚力、穩(wěn)步前行。
　　（作者單位：中國聯(lián)通集團新聞宣傳中心）